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会员风采
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史燕来
--红黄蓝早教机构董事长
  时间:2012-7-9 浏览次数:5939 字体:    

史燕来荣获新浪“2011年度杰出贡献教育人物” 2011年12月10日下午,新浪2011中国教育盛典在北京万达索菲特大酒店隆重举行,600多位教育界专家学者、优秀企业家及多家知名媒体出席。红黄蓝教育机构总裁史燕来荣获“新浪2011年度杰出贡献教育人物”。 作为此次盛典最受关注的环节——《年度对话:好家长胜过好老师吗》邀请了教育行业专家、家庭教育代表和学生代表针对这一敏感话题进行现场辩论,史燕来作为现场观察团的教育行业精英代表参与了辩论活动。史燕来说,老师和家长是大家比较关注的话题,但是最重要的是让孩子健康、快乐、自信地成长,这需要老师和家长双方互相学习,将专业、理性、尊重、感性和关爱结合起来。对话环节之后,史燕来受邀参加新浪教育微博专访,对网友关心的问题一一进行解答。红黄蓝教育机构13年来一直坚持亲子园和幼儿园互动发展模式,为0-6岁儿童提供完整、专业、立体的一体化教育,将连锁教育、家庭教育、社会教育很好的融为一体,同时打造了一批专业、优秀的管理人才和专家队伍。《竹兜快乐家庭》教育产品是红黄蓝继亲子园和幼儿园之后,于2011年隆重上市的第三个子品牌。该产品顺应了早期教育家庭化、社区化的趋势,致力于将红黄蓝多年来的优质的连锁教育的经验走入家庭,使更多的孩子接受到完整、专业的早期教育,这也是红黄蓝的责任。该产品分门分类分版,每月一套,采用半岁分龄的标准,适合各个年龄段孩子的学习与教育。其中的动漫片《竹兜和朋友们》被国家计生委列为目前阶段唯一推荐的亲子动漫产品,将在人口计生系统婴幼儿早期发展项目中免费公开放映。史燕来说:“做教育的人本身我们骨子里有一种爱心,总是觉得多帮助一个孩子自己特别幸福。”2011年,红黄蓝教育机构为湖南省桑植县的山区小学捐助40万元,并免费提供学前一年教育培训。在史燕来的带领下,红黄蓝将继续秉承“爱心与责任”的核心价值观,为更多家庭培养健康、快乐、有竞争力的儿童! 史燕来荣获搜狐2011“十大杰出女性教育家” 2011年12月20日,由搜狐网、搜狐教育频道联合主办,全国100余家媒体共同声振的的“致青年 TO YOUTH”2011中国教育年度总评榜暨搜狐教育年度盛典在国家会议中心隆重举行。教育部原副部长/国家总督学顾问张天保先生、国家人事部原常务副部长程连昌先生、教育部政策研究与法制建设司司长孙霄兵先生莅临现场,并亲自为获奖机构和个人颁奖,与亿万网友共同见证了这一年中国教育的最新成就。本次颁奖盛典揭晓了年度教育人物榜样、年度教育公益榜样、年度教育企业榜样等3大类共计20余项年度大奖。红黄蓝教育机构荣获“中国十大品牌少儿教育机构”,总裁史燕来荣获 “中国十大杰出女性教育家”。红黄蓝教育机构13年来一直坚持亲子园和幼儿园互动发展模式,为0-6岁儿童提供完整、专业、立体的一体化教育,将连锁教育、家庭教育、社会教育很好的融为一体,同时打造了一批专业、优秀的管理人才和专家队伍。竹兜快乐家庭是红黄蓝旗下的第三个子品牌。该产品顺应了早期教育家庭化、社区化的趋势,刚刚面世就获得了国家计生委和中国民办教育协会学前教育专业委员会的唯一推荐。 学前教育关系着国家的未来,关系着每一个家庭的幸福和谐。史燕来女士希望红黄蓝能够为更多0-6岁的孩子及家庭提供专业、完整、高品质的早期教育,同时寄语年轻人,脚踏实地,用执著与激情谱写精彩人生。 上层建筑有时比物质基础更重要 史燕来的精神胜利法采访•撰文//刘扬 摄影/车庆久体系越大管是管不住的,一定是一种吸引力。史燕来希望自己是一个平台,提供可持续的价值观和精神养料。 “妈妈,实际上我挺崇拜你的,将来我怎么能超过你呢?”一天,儿子这样问红黄蓝创始人史燕来,儿子要“超越”的这项事业有员工8000人,全国超过450家园所,是专注0~6岁的早期教育机构。儿子酷爱足球,于是他的“超越”版本是:收购英国利物浦足球俱乐部。这家俱乐部“便宜”的时候市值约为数亿美元,儿子的计划是,首先要挣到足够的钱。“妈妈你知道吗?我只有做网络经济,才能在30岁之前买利物浦。”儿子他查到网络经济是未来十年最有潜力的行业。于是儿子开始倒推:如果30岁实现梦想,大学毕业就应该达到什么水平,高中毕业、初中毕业都应该拥有什么能力。思辨的结果是,儿子“逼着”史燕来给他报了一个电脑网页制作班,寒暑假都很用心的给自己制定学习计划。 “当内生动力产生的时候,主动学习意愿就出来了。”史燕来说,“人有的时候是最不爱被人管的,无论是孩子还是教职员工都一样。”红黄蓝目前有400家园所,很多园长从学历和管理能力都非常优秀,管理能力强的人其实是个更大的课题。史燕来的观念是,以身作则,总部得做得好,不断创新引领着科研、管理和市场发展,就能够吸引各个院所主动跟着总部走,这个比所谓的管理更重要:“体系越大管是管不住的,一定是一种吸引力。” “我觉得人的精神、价值观这些东西特别重要,精神能够支撑我们做很多事,义无反顾,没有任何条件,但是如果精神上没到位,做什么都不行。”史燕来说。和儿子看球玩电玩 制定计划收购“利物浦” “收购利物浦”的缘起,是史燕来的儿子这一两年疯狂地喜欢上了足球,儿子在每个阶段都会有特别喜欢的事物,史燕来往往通过兴趣引导孩子形成自己的目标。史燕来不懂足球,也不喜欢,但是她就忍着,假装喜欢看球,“很痛苦的,做妈妈不容易啊”回忆起那段经历史燕来仍然“心有余悸”。看得多了她也渐渐喜欢上了足球,也能说出几个球星了。后来儿子“变本加厉”的要和她一起玩儿电子游戏机里的足球游戏,很多家长都对孩子玩儿电子游戏很反感,史燕来的约定是,周一到周五电子游戏机一点不摸。“孩子把和我玩儿电子游戏作为一件特别兴奋的事,当我对他有了兴趣点和吸引力的时候,制定规则就很容易。如果没有的话,就太难了。”史燕来把这作为对儿子的奖励,如果这周在学校各方面表现都好,周末就来“杀两盘”。通过足球,史燕来和儿子建立了“深厚的友谊”,孩子觉得和妈妈之间的语言特别亲近,有了信任,也就有了更多话题,让他们不停争论的就是怎么才能让中国足球走出去,儿子终于想到了办法,而且让妈妈保密,他的办法就是买利物浦足球俱乐部。 8月的一天,用史燕来的话说:孩子几乎把他折磨死了。因为要在30岁前购买利物浦,儿子已经学习过网页基础知识的,这天从中午开始儿子就一直缠着史燕来就为讨论清楚一个问题:他想自己做一个网站,但是发现各种各样的网站都被别人做了,自己应该做什么呢?儿子问的问题稀奇古怪,最后居然自己找到路子了。儿子有了目标,史燕来趁势引导他说,要做就要脚踏实地,想买利物浦,首先语文要学得好,你要跟他沟通,要跟人家签合同、协议;第二数学也得学得好,帐都算不明白怎么买?第三,要学好英语,否则怎么跟球员沟通?儿子说:“是啊,我要是学不好,就算买下来我也管不了啊!”史燕来说:“很多时候我不是逼他去学,沟通中,孩子内心就会潜移默化的觉得我必须得学好,自己知道该怎么做。”在家里孩子“身体”上的事归丈夫负责,“精神”上的归她负责,她认为,孩子进入小学后,就应该让孩子有一个未来发展的职业梦想,这可以成为孩子发展的重要动力。有很多父母觉得孩子小时候学很多东西太累了,史燕来则觉得她的儿子开心极了,儿子觉得妈妈给予的支持和信任,让他价值感十足。每走一步都能获得成就感。在史燕来看来,人的目标、职业梦想、理想可能会转变,但是思考、体验,突破自己的过程是成长的重要基石,她觉得儿子很“伟大”。红黄蓝近期推出了一套“竹兜快乐家庭”的教育产品,主人公是熊猫“竹兜”,还有河马塔塔、小兔子图图等共五个主人公。竹兜的形象代表的是乐观 、积极向上 、对什么都充满好奇、善于发现问题,并主动找寻解决方法的孩子,河马塔塔代表憨厚、内秀、容易害羞 心里很明白,可是不爱说出来的孩子。史燕来说她自己就是“塔塔”的类型,但当她发现儿子也是“河马”的时候,她也曾纠结过要不要“改造”儿子。但是她终于反省到,人的成长过程中是会变化的,而且“河马”的优势就是会思考问题,为什么要逼着自己的孩子从河马变成竹兜呢?她希望这套早教产品,能够让家长像她一样看到自己的童年,不同的孩子的未来都可以很有成就。史燕来说,她从来没逼迫过儿子做任何一件他不喜欢的事儿,父母自己以身作则特别重要,因为她本身是个做事儿比较拼命的人,儿子特别有目标,因为她比较有目标。父母想让他实现什么,也应该是在陪伴中引导,很好的陪伴不仅仅是在形式上的,更重要的是精神上的。半夜发电邮发短信 以身作则的精神激励法 “精神论者”史燕来,每天回到家第一件事是陪孩子,孩子睡着之后,陪先生聊聊天,“一天到晚不跟先生沟通也不行”。孩子、先生睡着了,她有时候也睡着了,但是她常上个闹钟,半夜爬起来干活。史燕来说,想要获得家庭和事业上的平衡,那么就只能多付出自己的时间。很多人在单位忙,回家以后累了,什么事儿都先顾着自己,别的都不管了,家庭成员之间就会产生距离和隔阂。如果想维系良好的家庭,就是让大家都能感受到正常的交流,而且温馨、和谐、互相尊重。史坦陈自己是一个特别受精神带动的一类人,早些年创业时,总部就在红黄蓝方庄亲子园里面的两件小办公室,史燕来每次一上亲子园的电梯,整人就马上精神起来,特别有状态。一进来看到孩子们,看到老师就什么疲劳都没了,但是晚上一上家里的电梯就没劲了。在史燕来看来,无论是孩子还是企业团队,价值观这种精神上的力量,决定了孩子的成长,家庭的良好运行和企业的发展。红黄蓝很注重企业文化,到底什么样的文化才是能够带动企业发展?这些文化必须是一批人凝聚、具备的东西。红黄蓝走过十三年历程,一起创业的老团队中,有的人会觉得,累了那么多年,是不是可以让大家轻松一些了?但是史燕来的看法是,企业成长的每个阶段都要解决不同的问题,需要核心团队付出和带动,这样才能让品牌走近百年老店。在红黄蓝第一个十年的总结会上,史燕来说:“第一个十年是创业走过来的,第二个十年我们应该秉承红黄蓝的创业心态,第三个十年我们还是创业者”。每个人的想法都不一样,史燕来的理念能被大家接受并且得到贯彻吗?在她看来,没有那么难:对待孩子和团队都是一样的,最简单的就是“以身作则”。同事们都知道史燕来最大的特点就是经常半夜两点多给同事发邮件、发信息,如果半夜收到回复她还会很兴奋,同事们还会偶尔“报复”性的取笑她。她也知道这个习惯不好,也并不鼓励大家都加班,但是事情太多,因为晚上总有些重要的文件,总是后半夜收邮件,所以也是后半夜给同事们安排工作。现在团队成员们和史燕来已经形成了一种默契:半夜接到的短信不用看就知道是她发的,第二天早晨收邮件就可以了。有天半夜,一个邮件发出,整个核心团队的同志们都立刻在你来我往的回复讨论,有人不由的发出感叹说“同志们,都这么晚了,大家还都在网上啊,简直太拼命了!。”每当这样的时候,史燕来会非常的感动。每当这时,史燕来都会想起2001年创业的时候大家的约定:谁都不控股。那时红黄蓝有38位股东,这一股东数额在刚创业的团队中实属少见。这种董事会管理下的股份员工持股制的组织架构,实际上也给红黄蓝的团队找到了一个定位:大家都是给自己做事,是一个团队。“有的时候说尊重团队,带动团队,但是你愿不愿意在根基上就给大家从心里往外的一种团队的踏实感?”史燕来说,红黄蓝不单说而且做到了,团队十几年来都非常的敬业,很多时候真的是哪里需要哪里搬,机制的作用也是很重要的基础支持力。目标可以破解决策的摇摆 当领导别太把自己当回事企业和家庭是相似的。史燕来说,有的企业是走一步看一步,有的企业目标清晰,有了目标往前倒推就能知道每一步的工作计划。红黄蓝的理念就是让幼儿在快乐中体验、学习、发展,那么管理、发展、人才以及科研架构,应该都能够支撑这一理念,这些是最后实现目标的重要要素。史燕来是非常注重目标感的人,整个红黄蓝的体系亦是如此。对于目标管理带来的好处,史燕来感受颇深。当所有的人成员有一个清晰的目标,大家在多很多具体问题达成一致上就容易得多。这样的理念甚至也能解决在家带孩子这样的琐事,养育孩子的终极目标,是为了让孩子将来成为父母所期望的孩子,当大家都对目标很明确的时候,对很多琐事的争论就可以避免,如果每天不看长远只看眼前的每件事物,很难看清眼前的路。在红黄蓝发展的历程中也总会有对事情判断的摇摆,一段时间内,有的人认为红黄蓝应该快速收购小的园所,有的人就觉得在这个阶段钱不是最主要的,应该先优化体系,更健康的发展。这些战略层面的讨论也是很频繁的,但是史燕来坚持的是,红黄蓝的目标是给家长和孩子好的教育服务内容,发展过快体系和服务支撑不上也是不行的,这一点来讲,是最后能够说服统一大家很重要的元素。甚至包括上市的问题,史燕来的看法是,上市并不是结果,它可以增加一个公司的知名度、品牌运作实力、资源整合的能力,是个跳板,而不是终场。前段时间,史燕来和清华经管学院的学生们做分享时,学生们问史:什么是管理中最重要的。史燕来的答案是:别太把自己当回事儿。她觉得现代人优势把自己看得太重了一点,如此一来,就会把别人看得轻一些,如果身边的人都比你能干,如果你把可能有的机会都更好的给予别人,你和他们在事业和情感上的连接就会更紧密。史燕来希望自己是一个平台,提供可持续的价值观和精神养料,嫁接在这个平台上的,无论是家庭成员还是团队,都能够得到健康的成长。 对于孩子的成长,我们要做发现者,潜能的挖掘者、辅助者,而不是破坏者 史燕来:爱思考的小河马人物:红黄蓝教育机构创始人、总裁我小时候我感觉自己从小到大都是一只河马,自我评价——虽然动作有点儿慢,但很爱思考;虽然不太灵敏,但很能担当。我小时候是特别老实,特别听话的孩子。老师说应该怎么做,我就会怎么做。比如那会儿我看书能看到趴在桌子上睡着,手里还攥着书,当时的我其实并不是有多喜欢看书,就是觉得学习、看书是应该的,是老师要求我们这么做的。因此,我看书的时间很长,但其实吸收得并不快,也不多。我在班里从来没拿过第一名、第二名,属于中上等。在班里,我跟大家的关系都不错,但也不会主动去跟人家说话、交流。我没得过很多的荣誉,也没当过什么班长、学习委员。我的体育不太好,也不爱表现,所以班里有什么比赛、表演,一律都轮不到我。在一段时间以来,我也苦恼过:为什么我就没有机会,为什么我就不能比别人强?!不过,这样的童年也给了我非常宝贵的东西,第一就是当我看到别人有而我没有的时候,不会觉得这是什么巨大的压力和打击,这也就是所谓的平常心吧;第二是可能我从没拿过第一名、第二名,所以我从不把自己放在最重要的位置上,包括我的创业、管理,我都希望自己身边的人比我还强,也始终坚信我身边的人至少在某些方面就是比我强,所以我们的企业吸引人,我们的团队有凝聚力,这是我创业十几年来最骄傲的事,也是红黄蓝取得今天成绩的基石之一。 个性育儿主张找到自己上大学时,我突然爆发了,觉得不能总把机会给别人了,必须要自己争取。所以我开始和自己抗争,主动去跟人沟通、交流,很多人逐渐认识我。我开始参加社会活动、比赛,学习唱歌、跳舞,学习围棋、书画,我还学习吉他呢,什么都要让自己学会……但是,我发现,我开朗过头了,争取过头了。这种感受想起来也蛮有意思的,做过了之后自己就又会觉得不舒服,于是逐渐逐渐往回拉,直到找到最舒服的自己。我觉得,找到自己,接受自己,真的是每个人要完成的一件非常重要的事情。在完全地接纳了自己之后,我们也才能接纳他人,接纳和我们个性非常相同或不同的孩子。接受孩子我的儿子也是一只小河马,和我是如此的相似。他也有点儿慢,喜欢一个人看书,体育不太好,很像我。但是这个时候,我看到他的样子,不但不着急生气,还感觉很幸福,因为我了解自己成长的过程。我跟他说,你将来一定会超过妈妈!不知道是否是因为一份发自内心的信任,今天我的小河马开朗了,并开始有了主动强烈的学习欲望和远大的目标,这让我感到惊喜,另外不知何时,他开始喜欢体育运动,而且乒乓球打得还真不错呢!我觉得孩子是什么类型,就是什么类型,不要试图去改变他,也不要让他变成别的孩子。如果愣要让一只小河马变成一匹千里马,孩子痛苦,自己也痛苦,没准还耽误了一只比千里马还优秀的河马。每个孩子身上都有与生俱来的一些独特的东西,就看你怎么去发现和引导了。孩子不是按照严格的生产线生产的,当然都不一样,各有各的特点,但这些特点就可能是他未来成功的基石。如何激发出孩子的潜力,我觉得不是教育来的,而是在尊重他的个体差异,又尊重他的发展规律的双重前提下去发现和挖掘出来的。其实,非常希望每一位妈妈多去想想自己的童年,是活泼但莽撞一点的,还是害羞但非常内秀的……找到童年时自己的类型,重新发现自己的成长之路,我们就非常容易发现自己孩子的个性及所长,从而给他最好的、最适合的成长环境。 史燕来:给孩子最适合的教育随着生活水平的不断提高和社会竞争的日益激烈,0-6岁早期教育越来越多地受到随着生活政府和社会的关注。《国家中长期教育改革和发展规划纲要(2010-2020)年)》明确规定:基本普及学前教育,重视0至3岁婴幼儿教育。针对于3-6岁的学前教育期,我们通常把0-3岁的婴幼儿教育界定为早期教育,两者分别由早教中心和幼儿园承担。但是我们看到,越来越多的幼儿园开始开设亲子班,利用周末和节假日举办各类亲子活动,与此同时,部分知名早教机构开始涉足幼儿教育领域。实践证明,系统完整的教育体系是符合儿童身心发展规律的。把0-3岁和3-6岁的教育结合起来、首创0-6岁一体化早期教育的的人,就是史燕来。爱心托起梦想 创办中国第一家亲子园 1998年,初为人母的史燕来,一边享受着儿子带来的欣喜,一边怀着迫切的心情反复思考“如何才能让儿子接受到最好的教育”。对儿子无私的爱促使她全身心投入到陌生的早教领域。通过调研,她很快发现国内虽有0-3岁亲子教育的理论研究,但在实践上还处于空白阶段。为了让儿子以及和儿子一样的孩子们从0岁开始就能接受高品质的教育,史燕来组织教育界、医学界、心理学界的专家学者,开始了早期教育项目的研究。经过几个月的筹备,中国第一家早教中心在北京科技馆内正式开园,取名“红黄蓝亲子园”,当时的口号是“母子互动开发潜能”,从这句话可以看出史燕来从一开始就准确地地抓住了中国早教的两大特点:一是家庭和谐互动,早教的对象不仅是孩子,也是父母;二是重视发掘和培养孩子的综合能力。“最适合中国儿童的早期教育”从一开始就在不断探索、实践,而且朝着“亲子”的正确方向。这自然得益于史燕来的母亲角色,“我在养育儿子的过程当中,发现小宝宝的最初的探索和学习都需要家长的正向引导和帮助,如果亲子互动、愉快合作,就能极大地促进宝宝的综合发展。” 史燕来和她的团队一直都是从妈妈的“心”出发来制定红黄蓝的战略方针,决定每一个发展举措,评判每一个教育细节。1999年,红黄蓝亲子园自主研发国内第一套亲子园课程,2000年取得了教委部门颁发的社会力量办学资质。2003年,第一家红黄蓝幼儿园正式开园,不到一年就达到满员。2008年,红黄蓝取得当时早教领域最大的一笔融资,并与拥有80多年儿童教育经验的美国学乐英语达成战略合作。2011年,红黄蓝在全国拥有近400家亲子园和几十家高品质的双语幼儿园。红黄蓝的诞生源于一个女人对儿子的爱,也正因为这份质朴的母爱让红黄蓝每一步发展都走在了行业的最前端,成为家长和孩子们都喜爱的“快乐之家”。 创新来自责任 潜心研究0-6岁快乐早教红黄蓝诞生于爱心,崛起于责任。怀着对孩子们的责任感,红黄蓝在成立之初组织专家学者成立了教研团队,潜心研究最适合中国儿童的早期教育。2004年,红黄蓝教研团队承接国家“十五”教育科学国家级项目一级子课题,并在此基础上研发了横跨亲子园、幼儿园两大教育领域,适合0-6岁婴幼儿的红黄蓝立体教育方案;2005年,红黄蓝成功协办“第三届国际多元智能大会”,论文获得一等奖。2006年,红黄蓝把教研成果运用到教师培训,开展“教研专家下一线,一线教师稿科研”的人员互动,真正把实验室的研究成果转化为孩子们喜欢的快乐课堂。红黄蓝还多次联合中国民办教育协会学前教育专业委员会主办中国早期教育高峰论坛,与来自全国的幼教工作者探讨学前教育的政策和前景,分享教学经验和感悟。一个企业的实力是由规模和内涵两部分构成的,就像一棵茁壮成长的大树,枝叶越来越茂密,根也越扎越深。史燕来始终坚信只有土沃根深才能长成参天大树,只有深厚的教育内涵才能成就红黄蓝百年基业。回忆当初创建教研团队的时候,史燕来坦言面临很大的压力。“当时早教市场需求旺盛,只要开园马上就能报满。到底是把资金投入到开新园还是做教研,我们也曾犹豫。但是最后大家还是一致决定创建教研中心,毕竟我们做的不是钱生钱的生意,而是赋予儿童爱和希望的教育事业。”事实证明史燕来这个决定具有重要意义,在早教市场步入理性消费的今天,没有教研支撑的早教机构很难长远发展。从一间亲子教室到数百家亲子园幼儿园互动发展,从北京直营到全国200多个城市直营加盟同步进行,红黄蓝的教育版图不断扩大,史燕来和她的团队也感动肩上的责任越来越重。正是这份沉甸甸的责任,才促使红黄蓝潜心研究变化中的儿童,不断创新教育理念和课程体系,给一代代孩子最适合的早教。坚持唤醒奇迹 改变万千家庭育儿理念最初做早教,是为了儿子以及和儿子同龄的小朋友们能够在舒适快乐的教育环境中成长为有有竞争力的儿童。所以要做好一家园、十家园、一百家园……让越来越多的孩子能够享受到红黄蓝独具特色的0-6岁快乐教育。然而在办园过程中,史燕来和她的团队发现园所教育效果的巩固需要多方面的参与互动。如果老师和家长的教育理念和方式不一致,那么就会导致孩子无所适从。有时候,孩子在园所习得一种正确的习惯,一到家里就被家长给打破了。 为了构建家庭、园所、社会一体化的早期教育,让红黄蓝逐步加大家庭教育的投入力度,自主研发家庭教育配套和延伸产品,在全国范围内举办大型育儿公益讲座,鼓励园所利用周末节假日开展社会活动。教育大人比教育孩子要难得多,史燕来常常鼓励园长们和老师们要坚持,只要是好的教育理念终会打动家长。在红黄蓝幼儿园有一位乐乐妈妈,特别想让自己的女儿培养成小明星,经常带着她参加各种杂志、电视的选秀活动。刚刚4岁的乐乐漂亮伶俐,舞台感很强,但是频繁地面对镜头让她很疲惫。乐乐的老师注意到这个情况,就常常跟乐乐妈妈聊天,拿孩子在课堂上、操场上、滑梯上的照片给她看。起初高学历出身的乐乐妈妈根本不在乎老师的建议,觉得自己的教育才是正确的、有前途的。可是乐乐的老师并没有放弃,还是坚持拍下乐乐游玩时的笑脸。渐渐地,乐乐妈妈被一张张笑脸打动了,那样无所顾忌的大笑是舞台上的乐乐从来没有的。在老师的帮助下,乐乐妈妈终于意识到自己对孩子的要求太多太高了,应该让孩子自由快乐地成长。正是在史燕来的带领下,红黄蓝的每一位老师都有教育家长的自觉意识并且坚持到底。史燕来常常对老师们说:“教育有大小之分,小教育就是老师在学校教育学生,大的教育就是全社会共同参与。红黄蓝要做的是大教育,你们要做有投身大教育的理想与抱负。” 史燕来:像管理孩子一样管理教师团队在企业和员工之间往往会出现这样一场无声的博弈:企业会认为你先做出成绩,我再给你提高福利待遇,而员工则会认为,你不给我高薪酬,我凭什么努力付出?到底谁先走出这一步才能达到双赢的目的,红黄蓝教育机构总裁史燕来女士的做法引人深思:像管理孩子一样管理团队。如果你想孩子能够健康成长,必然要提供合适的教育环境、物质资源和精神养分,同时制定规则加以约束和促进,同样如果你想培养一支团结上进的专业团队,就需要提供广阔的发展平台和公平透明的竞争机制。 1998年,红黄蓝诞生于中国科技馆内的一间亲子教室,当时中国0-6岁亲子教育还是一片空白,没有任何实践经验。史燕来和她的团队敢为天下先,一路摸爬滚打,探索出独具特色的0-6岁一体化、亲子园幼儿园两大教育内容互动发展的经营模式。短短十三年,红黄蓝遍布全国260多个城市,拥有近400家亲子园和几十家高品质双语幼儿园,从业人数近万人。谈起红黄蓝“红”遍全国的原因,史燕来总是不忘提及爱心与责任兼备的红黄蓝团队。竞争合作促发展面对80后、90后为主力的幼师队伍,史燕来深刻地感受到这些刚刚离开大学校门的孩子需要在同龄人的互动交流中告别迷茫,找到人生的价值和意义。所以红黄蓝除了给予教师有竞争力的薪酬待遇,同时也通过科研培训、技能大赛、竞聘上岗、红黄蓝之星选拔等方式促进他们主动学习,在竞争与合作中提高自身业务水平。史燕来认为:“薪酬决定着一个人的生活质量,是很多人选择工作的基本动力,但是如果仅靠薪酬来留人是不能长久的,企业需要关注员工的精神需求。红黄蓝采取的就是通过合作与竞争的方式来给予员工展示自我、实现自我的平台,挖掘她们自身的潜在价值,为她们铺一条可以一辈子幸福的人生之路。” 一年一度的红黄蓝竞聘上岗活动是员工最期待的。这种体系内的竞聘,完全打破资历、经验、职位的限制,只要员工有自信,并且符合公司的人才制度和要求,都可以自荐应聘自己喜欢的岗位,实现体系内调动和升迁。这是一种竞争,竞聘者必须通过笔试、面试、演讲、突发事件应对等一轮轮选拔才能通过考试;同时这也是一种合作,竞聘者要想具备管理者的素质,必须通过大量的沟通去熟悉不同岗位的工作内容和职责。曾经有一位在红黄蓝幼儿园工作了6年的骨干老师,多次在教师技能大赛中获奖,却在竞聘时显得有些紧张。面对大家的疑问,她激动地说:“以前竞赛考察的是教学能力,依靠的是个人的努力,而这次竞聘园长却需要了解各个方面的工作流程,从园长到厨师都被我请教个遍。站在这里我代表的不是自己,而是我们园。因为太重视,反而有些紧张。”这种因为珍视别人,因为重视而来的压力将带给老师更多的成长。看到员工的一点一滴的成长,史燕来像家长一样感受到发自内心的喜悦。“红黄蓝的发展离不开每一位员工的努力。不能说红黄蓝很风光,员工却过得很暗淡。红黄蓝是属于大家的,我希望每一位员工分享红黄蓝的辉煌成绩,把每一点进步都看做是自己的。” 科研培训促质量要想建设一支师德高尚、热爱儿童、业务精湛、结构合理的幼师队伍,就离不开教研和培训两大支柱:培训可以提升教师的业务素质,为不断变化中的儿童提供最适合的教育;教研则带来前瞻性的教育视野和方法,带动园所整体发展。为了把教研成果运用到教师培训,史燕来倡导开展“教研专家下一线,一线教师做科研”的人员互动,真正把实验室的研究成果转化为孩子们喜欢的快乐课堂。红黄蓝金源亲子园园长是北京师范大学学前教育专业的硕士。最初的一年,在红黄蓝亲子园里做老师,这样可以把专业知识和教学实践更好的融合在一起。第二年,调回总部教研中心,负责亲子教材、教师用书的修订和完善,有了教学实践后反过来看教材会有很多不一样的收获。第三年,再次回到园所,由教师成长为教学主管、园长。像这样的例子在红黄蓝是普遍现象,教师可以在多层次可选择的工作环境中丰富自己的教育生涯。红黄蓝每一个岗位上都有横向与纵向的递进培训,员工可以自主选择参加,完成个人的职业升级。例如教师可以通过初、中、高级的教师培训,成长为高级教师,完成个人横向的职业发展。也可以在积累一定教学经验之后转向管理岗位,成长为主管、主任、园长。公司每年定期选拔每个园有培养潜力的骨干教师或教育顾问,参加初级园长训练营,使其具备了潜在园长的资质,再安排其做些相关工作,通过半年的观察进行考核,合格后颁发潜在园长资格证,完成个人纵向的职业发展。爱心责任促成长园所不仅是孩子们的家,也是幼儿教师的家。一个温暖和谐的大家庭、一个团结上进的团队、一种爱心文化,都会带给教师心灵上的归宿,从而增强对学前教育事业的信心和勇气。史燕来积极倡导建设“爱心+责任”的园所文化,让教师在工作中实现人生价值。在与红黄蓝员工的交流中,记者能够明显的感受到,这种爱心文化给他们带来的自豪和自信。红黄蓝方庄幼儿园一名刚刚入职不久的年轻老师告诉记者,虽然自己是90后,但是内心依然渴望能够实现自我价值,成为对社会“有用”的人。红黄蓝给了她这样一个平台,每天早上把孩子从家长手里接过来的时候,面对家长的嘱托,她就从内心里感受到自己的重要性。最后她激动地说:“在红黄蓝,不仅可以自力更生,而且可以实现自己的教育梦想。这对很多人来说是奢侈的。我身边很多朋友都很羡慕我。” 因为对孩子无私的爱,因为对教育的责任心,红黄蓝凝聚全国近万名秉承爱心与责任的专业幼儿教师。史燕来说:“教育是关乎祖国未来、关乎每个家庭幸福的良心事业,而教师是教育的根本保障,再好的教育理念和方法都需要人去执行、完善。只有人心齐,才能让我们的孩子享受优质的教育服务。” 史燕来:吹尽黄沙始到金文/常青 以十年之力打造出国内领先的学前教育品牌,史燕来对自己的评价是“特别普通,比较快乐”。女创业家不施粉黛,发型简洁,衣着朴素,唯有佩戴的珍珠项链和耳钉透露出一种温润气质。就像歌里唱的“没有人能随随便便成功”,史燕来的“不普通”或许正隐藏在很多看似普通的外在之下。 史燕来出身于一个普通的知识分子家庭,“家里一直都不是特别富裕”。上学期间,她也是个“不起眼,话不多”的女孩,稍让老师感到有些不同的就是她“比较安静”,“喜欢沉思”。史燕来觉得一个人能不能成事,很多时候取决于关键节点的判断力——“对于一件事情可做还是不可做,一个机会来临是抓住还是放弃的决断”。 1996年,史燕来和她的家长伙伴在中国科技馆开办了北京第一家翻斗乐儿童城,受到家长和孩子的普遍欢迎,也让天生具有孩子缘的史燕来有机会更多地接触孩子、了解孩子。她总是在思考如何给孩子提供最好的教育环境,做一个有自己特色、有深度、不易被复制的教育项目。也是在运营翻斗乐的过程中,史燕来感觉到国内0—3岁宝宝的早教选择匮乏。中国是独生子女社会,尤其在北京这种大城市,家长们有很强烈的早教需求。 1998年1月,史燕来生下自己的孩子后,这种感受更加切身。对于即将要推出针对0—3岁儿童的早教课程,因为是父母和孩子共同参与的教育,史燕来和几个核心伙伴给她取了个新名字—— “亲子园”,如今这三个字已经变成跟“幼儿园”一样的通用词。 1998年下半年,史燕来都在一门心思做红黄蓝亲子园的研究和规划,她邀请了北师大和老教授协会等专家一起研究课程、培训老师。1999年2月,第一家红黄蓝亲子园在翻斗乐儿童城内开园。当时提出的口号是“母子互动,开发潜能”,清晰直白的语言,加上当时影响力还很大的报纸宣传和社区活动推广,很快就迎来家长带着孩子体验。接着又做了几个直营园,模式相对成熟之后,史燕来及其团队投资180万元,在2001年正式组建北京红黄蓝儿童教育科技发展有限公司,采取骨干员工持股制,依靠团队的力量发展壮大。红黄蓝依靠自身的优势创设了“教育为主、,体能训练为辅、,动静结合”的教育模式。 再后来,红黄蓝的0—3的亲子教育延伸为0—6岁一体化的亲子教育,然后是与亲子教育互动发展的红黄蓝幼儿园,从园所教育延伸到教学具、绘本等家庭教育产品、父母课程……12年的创业路绝非坦途,但史燕来对于其间经历的困难已是淡然。2003年创办红黄蓝幼儿园,史燕来冒着很大的风险。当时,一家亲子园的投入资金不过50—80万元,而幼儿园的投入要500万元左右。除了要把前几年做亲子园的收益都投入进来,还要追加一部分资金。而且第一家幼儿园刚开园两个月就碰到了SARS,员工放假回家,工资、租金等运营资金依然要投入。史燕来果断采取了“工资倒挂”制,职位最高的她每月拿全公司最低的300元月工资,直到园所经营恢复正常营业。史燕来觉得自己小时候也是过得很朴素的,心态一直放的很平。 对于成功的定义,史燕来认为除了事业成功,还要有“孩子的成功”,“家庭的成功”。“如果只有一份事业,其他都受到影响,不能算成功”。因为忙于工作,史燕来跟儿子相处的时间很少,但儿子跟她的感情却很亲厚。儿子很小的时候,就会在她下班后主动跑到厨房去沏妈妈喜欢喝的绿茶,这让整天陪着儿子的姥爷都忍不住嫉妒。史燕来认为这要归功于她和儿子之间有效的沟通。这么多年,她一直坚持只要回到家就把工作先放下陪儿子,在儿子小时候,每天给儿子讲故事,每周至少和儿子进行两次深入的聊天。虽然经常不在儿子身边,但尽量让儿子感觉到自己对他的关怀。“孩子遇到困难时愿意跟你分享,有一个安全的通道让他倾诉,这很重要。”史燕来强调。 史燕来的先生供职于国营单位,工作时间相对固定,对家里的投入很多。史燕来不喜欢“女强人”的说法,认为“在工作单位应该像个男人,回到家要得像个女人”。她尤其注意不把工作中的领导人角色带到家里,先生也会在她偶尔因为工作压力脾气急的情况下表现出更多的包容。虽然是多年的“老夫老妻”了,他们之间依然不乏一些生活的情趣。刚刚过去的三八妇女节,史燕来还收到先生的一个条温馨短信。谈起这些小细节,她的脸上漾满了幸福。 史燕来觉得自己到现在依然有“做事的冲动”,保持着创业期的状态和激情。她跟员工讲,红黄蓝第一个十年是开疆辟土的创业期,第二个十年是精益求精的守业期,仍然应该有创业的激情。“因为只有一直保持创业的激情,才能把红黄蓝做成百年老店。” 女性创业最好要选择跟自己兴趣、知识、能力相匹配的行业 ——访北京红黄蓝儿童教育科技发展有限公司创始人、董事长史燕来《商务周刊》:通过抓住早教空白市场机遇,您在初步建立起红黄蓝的亲子品牌之后,又将其延伸到幼儿园,以及教学具、绘本等家庭教育系列产品,正在形成一条完整的产业链,这样一种长远而不失缜密的市场布局是如何建立出来的? 史燕来:红黄蓝最早就是做亲子园,而且是0—3岁的亲子园。但我们后来发现,孩子进入幼儿园,等于进入小社会,习惯、性格都进入养成关键期,但家长对于孩子的发展状况,在班级里的情况并不一定都了解,如果在周末继续亲子园的互动,就可以更清晰地看到孩子的长处和不足,进行针对性培养。于是我们把亲子园延长为0—6岁整个学前阶段。这个时候红黄蓝已经和同类竞争对手差异化了。 因为亲子园一周只有一两次,时间短,对孩子的连续性观察研究不够的时间相对较少。因此我们才又在2003年开始做幼儿园。通过做幼儿园,发现很多3—6岁孩子的特质和他们的需要,之后将这些发现反推,更加深入的知道0—3岁孩子应该怎么教。现在红黄蓝的亲子园和幼儿园这两大产品既独立运营又能够互动,红黄蓝的优势也就更加明显。最近几年早教行业进一步成熟以后,单纯的课程已经不能满足家长对早期教育的需求,他们需要更丰富的家庭教育指导内容。2008年我们启动了家庭课程和教育产品的开发,今年会面市。同时,为提高家长的教育能力,我们也开始推出父母课程和丰富的社会活动。在整个链条中,有一个中心的主线是培养健康、快乐、有竞争力的儿童。这是红黄蓝品牌发展的根基。《商务周刊》:进入这个行业十多年,您觉得跟创业初期比,早教市场主要的变化在哪里?对您而言,现在所面临的挑战是什么?史燕来:从大环境上讲,全社会都越来越重视学前教育,政府也从过去的理论研究到实质推进。就行业发展而言,早教产业被越来越多的人重视,会吸引了更多的资金和人才,门槛也会相应提高。整个行业开始进入整合阶段,未来几年一定会会出现少数几家全国性优质品牌。从消费者层面看,大家正从过去的感性消费、冲动消费,逐渐进入理性消费,现在的家长不仅参与,还能判断什么是好的教育,这是一个从普及到优质的过程。我觉得在新的竞争环境下,企业更要专注,专注于自己的产品提升和创新。在此基础上,去年定下北京为中心全国发展的战略之后,今年进一步明确:红黄蓝幼儿园以直营为主体发展,红黄蓝亲子园是以中心城市直营带动全国特许经营。《商务周刊》:您如何看待女性创业,有什么建议?史燕来:我觉得女性创业不能太感性,很多时候女人做事,理性成分少,感性成分多。同时,女性创业最好要选择跟自己兴趣、知识、能力相匹配的行业。还有很重要的一点,要有家庭支持。没有家庭支持,女人在外面做事挺难的。这种支持不仅包括资金上,还有对你做的这件事的认可、认同。《商务周刊》:在创业和不断把事业发展壮大的过程中,您觉得女性的身份给您带来了哪些优势和障碍?史燕来:都说女人如水,大部分女性确实比较柔和。我觉得在自尊自爱的前提下,女性可以展现特别理解人、体谅人的一面,发挥一些与人交往方面的优势。在管理上,女性管理也相对亲和,在人力资源、员工关系方面比较有优势,可以做一些温馨管理和跟企业文化相关的工作。如果是自己创业,也应该凸显这方面的优势来带动和管理团队。就行业而言,我认为女性创业以服务业居多,比如培训、金融理财、美容、服装、广告传媒等。《商务周刊》:对红黄蓝和您个人的未来,您有什么样的期望?史燕来:我希望红黄蓝在接下来几年的行业整合中能成为全国的早教领导品牌,我们服务的客户群体能在全国保持最高人数,现在是每星期10万个孩子。同时我们的教育产品能一直处于引领位置,不断有创新产品出现。这些年因为红黄蓝一直处于滚动投入发展,很多跟随多年的教职员工也非常不容易。我希望能在不远的未来给予她们最好的回报。上市肯定是目标之一,但是水到渠成,不苛求。对于我自己而言,创业过程中不断实现自己的教育理想,个人生活也有了更好的改善,唯一的希望是能培养一批管理人才支持红黄蓝未来的发展。 幼师队伍建设不妨“公私合营” 中国教育报 2011-05-05 幼师队伍建设不妨“公私合营” 幼师队伍建设是学前教育的根本,也是解决“入园难”问题的关键所在。但是,当前幼儿教师的缺岗和流失现象仍然令人堪忧,尤其是民办园面临更大的压力。虽然在投资方式和管理方式上可以分民办园和公办园,但在教师队伍建设上,我们不妨打破界限,把整个学前教育师资作为一个大系统统筹管理。为了稳定民办幼儿教师队伍,加强师资力量,我们可以尝试建立民办幼儿园与公办幼儿园师资双向交流的渠道:定期组织民办、公办幼儿教师共同参加培训、参观、竞赛等活动,促进教师之间的互动交流和资源共享;支持民办幼儿园招聘本地或异地的公办教师,任职期满后仍然可回原公办园工作,也支持本地公办园聘用民办教师。这样,既能激发民办幼儿教师的积极性和主动性,也能够通过交流促进教师队伍素质的整体提升。公办园有公办园的优势,民办园有民办园的特色,每一所发展成熟的园所都有自己沉淀下来的独特文化。把这些成功的经验与他人进行交流和分享,从与自己不同的角度发现问题、解决问题,是园所不断发展和完善的动力。为此,可以尝试建立公办、民办园所直接对接的交流平台,让公办园和民办园结对子,实现资源和信息共享,定期组织到对接园所考察、观摩,共同探讨存在的问题和解决途径,相互促进,不断提高教育教学水平。不管是公办园还是民办园,要想建设一支师德高尚、热爱儿童、业务精湛、结构合理的幼儿教师队伍,就离不开教研和培训两大支柱:培训可以提升教师的业务素质,为不断变化中的儿童提供最适合的教育;教研则带来前瞻性的教育视野和方法,带动园所整体发展。很多公办园和高品质民办园都拥有独立的培训体系和教研机构,可以尝试通过“课题合作”、“专家讲座”等方式进行分享交流,以取长补短,构建科研培训一体化人才培养模式。无论是公办园还是民办园,都是儿童成长的教育环境,如果能在师资队伍建设上互相融通、优势互补,就能培养更多健康、快乐、有竞争力的儿童。 民办学前教育:以规范求生存,以质量求发展 ——对话红黄蓝教育机构董事长史燕来女士随着《国家中长期教育改革和发展规划纲要(2010-2020)》《关于当前发展学前教育的若干意见》等一系列政策的出台,学前教育工作迎来新一轮发展契机,民办园的办学现状和发展前景也备受关注。日前,记者对话红黄蓝教育机构董事长史燕来女士,史女士结合多年经验,对于民办学前教育的发展,提出了一些建设性的意见。识势借势,抓住机遇应对挑战记者:当前国家一系列政策的出台,给学前教育的发展带来更好的东风,那么,为解决“入园难”的问题,还积极扶持民办园的发展,许多民办园对此欢欣鼓舞,踌躇满志,认为这将迎来“民办学前教育的春天”,对此,您怎样看待?史燕来:首先,对全社会高度重视学前教育、积极扶持民办园的政策环境,我当然也感到无比欣慰,对民办学前教育的未来发展充满信心和动力。但同时,我们必须要保持理性,清醒地看到这既是机遇,但同时也意味着更高的挑战。调查数据显示,民办园数量占全国园所一半以上,为解决“入园难”问题做出了一定贡献,在容纳适龄儿童、提供科学保教方面也具有举足轻重的作用。《规划纲要》颁布的这一年来,政府陆续出台了建设城镇小区配套园、完善县、乡、村学前教育网络等具体政策,但同时,在幼儿园准入管理、安全监管、教师队伍建设等方面加大规范力度。由此可以看出,政府扶持的、民众需要的并不是简简单单的“幼儿园”,更在“广覆盖、保基本”的同时对质量提出了更高的要求。因此,民办学前教育要想赢得这次发展机遇,就必须识势借势,树立自主品牌意识,坚持自强自律,以质创优,坚持科研创新,走科学、规范、可持续发展道路,让孩子们不但入园不难,而且要“入好园”。以质创优,办真正让老百姓满意的园所记者:您提到“以质创优”,让幼儿“入好园”,那么什么样的园所才是老百姓真正需要、真正满意的幼儿园,怎样才算得上是“好幼儿园”。具体到幼儿园建设,应该如何提升办园质量?史燕来:这么多年来,我一直在了解家长、孩子的需求,我想,老百姓满意的园所,应该是科学、规范、服务周到的,也就是既能尊重孩子的成长规律和教育规律办园,又要规范、安全,温馨,细致,给孩子们一个快乐健康成长的环境。具体到幼儿园建设,我认为,首先应该加大教科研投入,提升核心竞争力。时代在发展,我们的教育对象儿童也在发生变化,只有不断加大教科研投入,自主研发与儿童发展相适应的教育方案和课程体系,才能保持自己的核心竞争力,获得家长和孩子的信任。譬如我们红黄蓝,在创业之初,就组织国内外教育专家成立了研究儿童身心发展规律的教研中心,并且逐年增加资金、人力等资源投入。红黄蓝教科研团队在借鉴国内外前沿教育理论与方法、结合本土化教育实践的基础上,首创0-6岁一体化早期教育体系,自主研发婴幼儿立体化教育方案,全面构建儿童健康人格和综合智能,得到家长和孩子们的一致认可。其次,还要加强规范管理体系,推进标准化建设。如果民办园能严格按照政府和教育部门的要求规范办园、科学管理,争创一级一类园,就能促进整个学前教育的健康发展。此外,还要建立教育产业链,提供特色增值服务。随着教育水平的整体提高,家长对学前教育的重视度和要求也在不断提升,都希望自己的孩子全面发展,也希望自己能够参与到孩子的教育中来。在这种形势下,民办园可以充分发挥自己在提供特色服务方面的优势,建立学前教育产业链,满足家长和孩子的多样化、个性化需求,推动学前教育行业的良性竞争和互动发展。 献言献策:更好发挥民办园作用的三条建议记者:结合您自身多年在民办学前教育方面的认识和思考,您觉得,要更好的发挥民办园的作用,解决幼儿“入好园”的问题,应该从哪些方面入手?史燕来:其实这么多年来,在我们红黄蓝教育机构发展的过程中,我一直在思索这一问题,很欣喜地是,“教育公平”使得政策的东风也惠及我们民办教育。我希望,在未来,我们能够加强与公办幼儿园的优质教育资源共享,同时不断提升民办园自身质量,共同为幼儿教育的发展合力奉献。具体来说,有几点建议:第一, 要建立民办幼儿园与公办幼儿园师资双向交流的渠道。建设一支师德高尚、热爱儿童、业务精良、结构合理的幼儿教师队伍是民办学前教育发展的关键。为了加强师资力量,可以尝试建立民办幼儿园与公办幼儿园师资双向交流的渠道。定期组织民办、公办幼儿教师共同参加培训、参观、竞赛等活动,促进公办民办幼儿教师的互动交流和资源共享。允许民办幼儿园招聘本地或异地的公办教师,任职期满后,公办教师仍然可回原公办园工作;也允许本地公办园任用民办教师。此外,建议给予符合学历及任职资格等要求的民办幼儿教师以适当分级补贴,落实和提高民办幼儿教师的福利待遇。第二,要扶持优质民办品牌幼儿园,促进民办幼儿园良性发展。目前我国公办园建设面临场地、资金等困难,民办园虽然规模大、但是水平良莠不齐。在建立长期规范管理机制的同时,积极扶持民办品牌幼儿园是保障学前教育水平的有效途径。建议实施民办幼儿园实施年度考核制度,对考核优秀的园所采取以奖代拨的形式给予资助,奖励金额按照民办园年度考核、招生、收费、等级评定等情况确定。优秀的小区配套园在签约期满时享有优先续签、租金补贴等支持。此外,通过派驻专家团队等方式为优秀民办幼儿园提供教育支持和管理培训,提升民办幼儿园管理和教学水平,走可持续发展之路。 第三,加强小区配套园建设,发挥民办品牌幼儿园的办学优势。小区配套幼儿园作为配置和增加城市学前教育资源的主要渠道,得到政府部门的高度重视。在小区配套园建设的问题上,要充分考虑居民对于学前教育的实际需求和多样化选择,建议各地从小区实际出发,为居民选择合适的配套园。落实公办园民办园并举的办园体制,充分发挥优秀民办幼儿园在整合社会资源、提供优质教育方面的优势,为居民提供灵活多样的学前教育服务。最后,我希望对民办学前教育的朋友们说,在普及学前教育的大形势下,民办学前教育终于迎来了发展的春风。但作为民办学前教育工作者,不能仅仅追求企业自身的发展,应该心怀民生,把普及学前教育、提供优质教育作为长远目标,积极探索学前教育的新思路、新方法,为中国家庭培养健康、快乐、有竞争力的儿童! 史燕来:让每个孩子都有竞争力 “红黄蓝是一个家,红色代表妈妈,象征着点燃生命的激情和希望,蓝色代表爸爸,象征智慧,给予孩子更多的思想和信念;黄色代表宝宝、象征成就、梦想和祥和。红黄蓝三原色不仅描绘出绚丽多彩的世界,也创造了千千万万个幸福的小家庭。”红黄蓝教育机构创始人、总裁史燕来女士告诉记者,“让每个家庭都拥有健康、快乐、有竞争力的孩子”是她做红黄蓝的初衷,也是红黄蓝面向未来持之以恒的动力。 儿子与事业同时起步 1998年,初为人母的史燕来,一边享受着儿子带来的欣喜,一边怀着急切的心情去思考“如何才能培养好儿子”。通过调研,她很快发现国内虽有0-3岁亲子教育的理论研究,但在实践上还处于空白阶段。在母爱和责任心的强烈驱动下,史燕来组织教育界、医学界、心理学界的专家学者,开始了早期教育项目的研究。 1998年,中国第一家早教中心在北京科技馆内正式开园,取名“红黄蓝亲子园”,当时的口号是“母子互动开发潜能”。亲子园在当时虽然是新鲜、陌生的事物,但是很快就获得家长和孩子的喜爱。史燕来把儿子放在了自己的亲子园,看着他一点一滴的成长,内心感受到双重的喜悦:“没有什么比自己的亲生孩子与事业孩子同步成长更让人觉得欣慰的了。”为了让像儿子一样同龄孩子接受快乐教育,史燕来和她的团队开始研究0-6岁一体化教育模式,并着手创办幼儿园。2003年,第一家红黄蓝幼儿园在右安门正式开园,不到一年就达到满员。与此同时,跨越0-6岁各个年龄段,涵盖亲子园、幼儿园两大教育体系的红黄蓝婴幼儿立体教育方案获得成功实践。 脚踏实地获家长信任为了让更多的孩子享受高品质早期教育,史燕来带领她的团队开始推进全国连锁业务,直营和加盟并行发展。在加盟商的选择上,史燕来一直很慎重。她认为:“从事早期教育的投资人,要有强烈的责任感,要有一颗爱孩子的心,并且要热爱红黄蓝品牌,认同红黄蓝企业文化,这样才能让全国更多的家长和孩子享受到真正高品质的红黄蓝教育。” 目前红黄蓝的标准化已经从简单的统一到深度、细度的提升。包括园所环境的标准化、教师授课的标准化、会员服务的标准化和园所管理的标准化等。通过教育连锁和标准化建设,红黄蓝把自己优质的教育服务传承出去,也把爱心和责任传承出去。“只要你是认认真真做教育,脚踏实地做教育,家长和孩子就会一点一滴信任你。” 2008年,红黄蓝取得当时早教领域最大的一笔风险投资后,并没有迅速地扩张规模,而是沉潜下来进行家庭教育产品的研发。通过产品研发,把红黄蓝先进的教育理念和方法融入图书、教学具、动画等家庭教育系列产品,让更多的孩子享受红黄蓝的快乐教育。妈妈团队形成主力红黄蓝95%以上是女性,而且一半以上是年轻妈妈。史燕来这样介绍她的团队:“这是一个年轻妈妈为主的团队,她们不仅拥有良好的业务能力,而且代表着70后、80后母亲的真实想法。” 通过采访,记者总结出红黄蓝妈妈群的主要作用有两个,一是迅速地满足孩子的需求,比如现在的孩子喜欢什么?有哪些新变化?等等。再者就是督促红黄蓝教育体系不断完善。很多员工都把自己的孩子放在红黄蓝亲子园、幼儿园,她们像史燕来一样对“两个孩子”的共同成长感受到双重喜悦,同时能够从家长的角度第一时间察觉红黄蓝有待改进的地方。红黄蓝每年都会举行“竞聘上岗”,并且实行优秀员工持股制,支持骨干员工创业。此外,红黄蓝每年都会举办教学、管理、服务等丰富多彩的培训课程。唯有爱心与责任,才能够把红黄蓝三原色变成色彩斑斓的世界。史燕来说:“选择红黄蓝这个名字,能时刻提醒自己做教育要有爱心和责任感,要对儿童负责,因为它承担着每一个家庭的教育梦想。红黄蓝不仅仅是一个早期教育机构的名字,更是一个品牌、一个承诺、一个坚持不懈的目标。我们要始终秉承爱心与责任的价值观,为更多家庭培养健康、快乐、有竞争力的儿童” 史燕来:制造合力效应红黄蓝董事长史燕来不喜欢“女强人”这个称谓。1996年大学毕业后,在一家北京的研究所呆了几个月,她就决定和几个朋友下海创业,凭着对儿童教育的热爱,1998年史燕来创立了国内第一家早教机构—红黄蓝亲子园,经过12年的打拼,北京红黄蓝儿童教育科技发展有限公司已在全国30个省160多个城市拥有300余家亲子园和双语幼儿园。  但她坦言,“对于一个从事教育行业的女企业家来说,如果孩子的教育不成功、家庭不成功,即使自己的事业成功,也谈不上成功。”让她最为欣慰的,不是事业上多成功,而是家庭极其和睦,“不单是我们的小家庭,我们整个大家庭都是融合的一种氛围。”许多熟悉她的人评价,史燕来是一个少有的“平衡高手”,情商很高。这种平衡能力,使红黄蓝走过了一条不一样的发展足迹。 “慢公司”的爆发点  早教机构的扩张以连锁加盟为主,然而,在这个竞争十分激烈的行业,红黄蓝并未像其他品牌那样,急于圈地扩张,虽然1998年就创立了国内第一个亲子园,2001年才开始特许经营;2008年,幼儿园体系才开始招募加盟者。红黄蓝为什么选择了“慢跑”?“一定要先有研究、先有成果,再有连锁。连而不锁肯定没有发展潜力和未来,团队发展的凝聚力非常重要。”史燕来告诉《经理人》,通过几年的研究,确立了一个清晰的亲子园模式后,2001年红黄蓝才开始做对外加盟连锁。  作为市场先行者,她明白,红黄蓝必须从头建立一个本土化的早期教育体系,这个体系建立的基础就是自主研究。从3个人开始,红黄蓝创建了一支几十人的科研团队,让史燕来骄傲的是,红黄蓝在国内首家建立了一套0~6岁,从亲子教育到幼儿园教育的一体化课程体系,包括5大类核心课程。 幼儿园的发展更“慢”。2003年开设第一家幼儿园后,由于幼儿园对安全管理、课程教育的要求更高,史燕来坚持在完善了整个幼儿园的基础课程之后,2008年才正式引入加盟商。截止到2010年第一季度,亲子园的加盟商达到了280家,但加盟式的幼儿园仅有不到10家,红黄蓝幼儿园以直营为主,加盟门槛很高,“成功经营管理红黄蓝亲子园后,才有资格申请加盟红黄蓝幼儿园。”   许多加盟商眼中,红黄蓝并不是一个“利益压榨者”,红黄蓝的加盟费很低,目前从加盟连锁获得的收入不到全部收入的十分之一,史燕来反对总部只顾赚钱不顾加盟商死活的做法,“把更多的利益给加盟商,给他们提供很多增值的支持服务,加盟体系才会不断跟着总部走,提高品质。”除了科研之外,这是红黄蓝发展的另一个合力。  史燕来现在很庆幸没有让红黄蓝急功近利,“任何教育体系,从创建到完善,都是需要过程的,教育不能急,当你真正把基础打牢了,责任感和使命感建立起来,实际上到一定时候,它是爆发性的。”这个外表娇俏的女郎,笑如弯月的眼睛藏着一份远见和坚持。用人看合力  虽然红黄蓝是一个教育机构,但是高管团队的来源却可能让你大跌眼镜。红黄蓝的市场总监并无幼教背景,而是一位曾在上市公司做过网络营销的人才,此前人力资源总监也来自IT业。为什么青睐IT背景?史燕来有自己的考虑:教育品牌普遍存在的问题是流程化、信息化等现代管理水平偏弱,连锁加盟要求高层次的标准化管理,IT界的流程管理很到位,这有助于红黄蓝成为一个教育标准服务的输出组织。“应该用不同专业领域非常强的人,才能够整合一个高效团队。”   红黄蓝整个团队拥有这个行业罕见的凝聚力。现在主抓全国发展的公司副总裁从大学毕业就到红黄蓝,跟随史燕来十几年;科研总监和宣传总监亦为公司效力10年以上。史燕来告诉《经理人》,用人的标准,不仅仅是专业能力和学历,“首先要拥有和公司一致的目标,如果不能融入企业,多高的能力都不能用,不然反而会对企业造成很大的负面影响。其次,看品德和志向。他们有合力才有发展,才能在这个体系中形成一种极强的默契。”   在选拔人才方面,史燕来告诉《经理人》:“宁缺勿滥”,例如上文提到的市场总监这个职位,史燕来前后面试了100多人,苦于没有合适的人选,这个职位空缺了3年多,“一旦人员选定,我会给他信任,让他放手去做。”   史燕来努力在团队中营造尊重他人的“感恩文化”,“对专家、员工和我们的管理层,尊重他们是我骨子里的,别人给予你的时候,你应该给予别人更多。”她说,父母教会她尊重每个人,这渐渐成为红黄蓝文化的一部分。 红黄蓝董事长史燕来:永葆创业的激情 2011年是我国“十二五”开局之年,抓紧解决“入园难”问题”首次写进了政府工作报告,针对学前教育中百姓关注的部分热点问题,我们记者专程走访了北京红黄蓝儿童教育科技发展有限公司董事长史燕来女士,她对学前教育质量保障及师资队伍建设提出了很多宝贵见解。 注重质量:不以孩子成长为出发点的办学不会长远 学前教育的发展已经从感性认识上升到了全社会共同推动,有政府的政策引导和支持;并有各地的配套政策加以实施,共同促进与推动学前教育向前发展。 说到对学前教育发展的感受,史燕来女士表示:最大的感受首先就是全社会的重视和支持;其次就是感到了挑战和压力。她认为,幼教机构的口碑、教师以及教学服务的连贯性,是幼儿园持续生存的重要因素。如果幼儿园质量不过关,就更难生存。 随着中国教育市场的火热,外资企业大量涌入中国,教育培训机构的大量扩张,带来了整体市场的浮躁。我们不禁要思考“什么才是适合中国孩子的教育”。史燕来女士表示,“不以孩子的成长为出发点的办学就不会长远”。而红黄蓝一直秉承:用心做好教育质量,保障可持续发展。 一体化教育:根基在于关注儿童发展 红黄蓝一直致力于0-6岁一体化研究。关注儿童发展的六大领域:个性、情感与社会发展;身体动作发展;沟通、语言与读写;艺术与创造性发展;数学发展;认识与理解世界等。通过对孩子这六大领域能力的培养和拓展,提高孩子自身的素质。 教育一体化,包括教育理念、教育内容、教育方法的连贯性。一体化的教育体系通过两个层面来实现,一是亲子园0-6岁一体化,二是3-6岁提高以及亲子园和幼儿园的互动一体化。 在教育方法上,采取园所、家庭与社会互动管理;通过三方互动,影响孩子的同时也影响家长。近年来,红黄蓝自主研发了大量的课程教案,并为进入幼儿园和由幼儿园进入小学的孩子们设置了两大过渡课,解决了学前教育的现实问题。 队伍建设:“永葆创业的激情” 史燕来女士表示,她将“永葆创业的激情”。在人才管理方面,红黄蓝有几个重要的观点,第一,“人人都是人才”;第二“没有不好的员工,只有不好的领导”,第三,采取“师带徒”制。每一位新进入企业的员工都有职业规划,对其实行三位一体的人才培养模式。 本着“内外人才相结合,并以选拔、培养内部人才为主”的原则,立足长远,采用推行渐进式的内部人才培养方式,从而使员工的能力得到不断的提高。有效的人才培养与开发计划,合理地挖掘、开发、培养公司战略后备人才队伍建立公司的人才梯队,为公司的可持续发展提供智力资本支持。但内部晋升有一个前提:被晋升者必须先培养合格的继任者才有晋升机会。建立三级发展体系,包括:一、通用性培训;二、岗位培训,互动式的评价;三、培养专家型教师。并将快乐文化传递给每一位园长、教师、家长、孩子。 一个多小时的访谈在不知不觉中过去,史燕来女士的责任心、爱心、对学前教育的关注,以及对事业的执着、不懈的热情都给我们留下了深深的印象,“什么是适合中国孩子的教育”,史燕来和她的队伍仍在前进中不断地思考和探索。 有形的教育 无形的责任文\邵瑛 “中资投融资理事会”副理事长兼秘书长 1998年,初为人母的史燕来和她的团队创办了红黄蓝教育机构,自此,中国第一家亲子园正式诞生了,亲子教育理念正式在中国大地扎根生长。2008年首度融资之后,红黄蓝毅然暂停8个月的加盟业务,"最主要的原因之一是责任感,我们重新梳理模式,加大科研和标准化研究投入,为重新启动,为更好的发展和支持加盟园所做准备,因为在红黄蓝看来,教育培训是长久的责任事业,我们为体系长远的发展宁愿放弃部分短期利益。"史燕来如是说。  目前,红黄蓝已有250余家亲子园和20所幼儿园互动发展,遍布全国近30个省级行政区150余个城市,平均每周100000个家庭走进红黄蓝早教课堂,累计为百万家庭提供0-6岁全程早期教育指导与服务。史燕来带领她的"红黄蓝"秉持爱心和责任心为核心价值观,用实际行动实践着自己的理念,这也成为红黄蓝能够一步一步走下去的强大精神动力。 邵瑛:红黄蓝是1998年在国内建立的第一家0~6岁儿童早期教育机构,红黄蓝的250余家亲子园和20家高品质的双语幼儿园遍布近30个省级行政区和150个余城市,累计培养了100多万名儿童。您能否谈谈红黄蓝亲子园和幼儿园的发展优势和战略目标?未来两者之间将是怎样的关系? 史燕来:红黄蓝亲子园与幼儿园良性互动发展是红黄蓝的独特优势和差异化的核心竞争力。红黄蓝亲子园为0-6岁儿童提供亲子教育,红黄蓝幼儿园为2-6岁儿童提供幼儿园教育,使红黄蓝能够提供适合0-6岁儿童的丰富的教育内容,提供完整的早期教育,实现教育理念一体化,培养领域一体化,课程教育与家庭教育一体化。目前红黄蓝也是中国首家且规模最大的同时拥有亲子园和幼儿园两大业务体系的专业早教机构。未来红黄蓝将巩固亲子园和幼儿园互动发展的优势,同时研发家庭教育系列产品,形成亲子园、幼儿园、家庭教育系列产品三大支持体系。 邵瑛:您是北京大学法学学士,并且获得清华-澳大利亚国立大学管理学硕士学位,在创办红黄蓝之前,还专程前往北京师范大学进行教育心理学的学习。您深知作为一个早期教育的连锁机构,教育质量往往比单纯的数量更为重要,所以红黄蓝以"直营-加盟-直营"发展经营模式开展合作,您认为这种模式的内涵和核心竞争力何在?史燕来:作为从事十多年教育连锁的机构,加盟和直营一直都是红黄蓝在思考的问题。我认为加盟和直营的优劣,取决于企业自身的定位和战略,不是说加盟绝对的不好、直营绝对的好,这是需要辩证来看的。而且,现实的情况是,很多教育企业加盟和直营都有,都用的很好,只不过在规模上是直营为主还是加盟比重而已。所以,教育企业不一定非要以直营为主,它需要具体地考虑企业所处的发展阶段、企业的战略和定位和核心竞争力。  以红黄蓝举例,红黄蓝从建立开始,直营和加盟方式都一直在并行,都运行得很好。从收入规模上看,直营对财务贡献起主导作用是在2006-2007年,这个趋势随着红黄蓝在2008年取得风险投资后,就更加明显了。我们的考虑是,对于以教育服务为核心业务的机构,为了更好的实现服务效果,保持品牌的认可度和影响力,我们需要加大直营投入;而且随着多年的累积和外部资金的进入,红黄蓝实力已经比较雄厚了,我们也更加大胆地投入直营发展中。但不是说,红黄蓝不做加盟了,我们还在继续发展加盟业务,而且,我们还要把这部分业务做得更好。例如,融资后我们暂停8个月的加盟业务,最主要的原因之一是责任感,我们重新梳理模式,加大科研和标准化研究投入,为重新启动,为更好的发展和支持加盟园所做准备,因为在红黄蓝看来,教育培训是长久的责任事业,我们为体系长远的发展宁愿放弃部分短期利益。 邵瑛:红黄蓝独有的"立体教育方案"是国家"十五"重点课题《尊重平等与德育教育改革》一级子课题的研究成果,通过课程体系、评估体系、家庭支持计划和社会活动方案为社会和家庭培养健康、快乐、有竞争力的儿童。红黄蓝同时也是美国学乐教育集团在中国地区的战略合作伙伴,其国际领先的学乐英语课程将极大满足家长对国际化双语教育的需求。您认为红黄蓝的课程和教材在整体架构中处于怎样的价值地位?史燕来:红黄蓝的目标是用质量与创新打造国家级自主品牌,实现创新与自主品牌的核心是红黄蓝自主研发的教育方案及配套的教材教具。红黄蓝在教研方面每年投入数百万,这是红黄蓝无法复制的最重要的核心竞争力。这也是红黄蓝的责任所在! 邵瑛:2008年,红黄蓝教育机构成功完成了中国早期教育领域最大一笔战略投资,投资者衡量企业发展是否稳健的标准之一是现金流健康通畅,在您眼中现金流对于一个企业价值和意义何在?您认为获得融资对于企业快速发展有何作用?史燕来:良好的现金流能够保障企业稳定发展,是企业健康发展的基础。融资对于企业来讲除了获得充沛的现金外,可以帮助企业树立商业模式、建立规范化管理,整合业界的各种资源,进而促进企业规模化、规范化发展。  红黄蓝的融资也是一个我们走进投资界、投资界走进红黄蓝的过程。通过与投资人的交流,我们也从投资人那里学到了很多东西,他们提出来的建议和问题,帮助我们更深入的思考红黄蓝的发展模式。另外,红黄蓝的融资不仅是一个获得资金的过程,也是一个获得业界合作资源的过程。红黄蓝还找到了契合自己教育理念和模式的战略合作伙伴--美国学乐集团。他们在美国有多年的运营管理经验以及丰富的教育资源,已经引进的学乐英语课程就是非常好的国际化英语课程,我们已经在亲子园和幼儿园开设了学乐英语班,国际化的课程和教学方法让孩子着迷,也让家长惊叹孩子英语能力的提高,我想这必然是红黄蓝与国际接轨又一有力的竞争要素。 邵瑛:在2009年度中国特许行业投资景气度调查中,红黄蓝教育机构得到了专家们的一致好评,分别在最具发展前景、投资额最低、投资回报率最高、资本最关注四个调查问题中获得票数名列前茅。请问红黄蓝如何为特许经营者开展提供完善的标准化支持工作的?史燕来:教育业的标准化可以说是标准化难度最高的行业之一,但是教育连锁企业如果想要稳定发展,标准化是不能不做,而且必须做好的事情。标准化需要建立一套标准的业务模式、操作标准、考核体系,更需要上下齐心来严格执行标准。  红黄蓝从创建初期就开始进行标准化工作。红黄蓝的标准化已经从简单的统一到深度、细度的提升。包括园所环境的标准化、教师授课的标准化、会员服务的标准化和园所管理的标准化等,标准化深入和细致将使红黄蓝执行力更强,更加高效的服务,对于新开园的园所,园长手中的一套标准化方案能减少新园的培育期,增强园所的成功率。  红黄蓝为异地加盟园所提供了一套系统化、可操作性强、完整的标准化服务内容。包括最新的教材、教具的配备,从开园前的投资人培训、教师培训、教育顾问培训到开园后的定期研讨、日常督导,更在选址和开业等重要时期派专业人士到园所所在地进行考察,提出建设性的意见和方案,指导园所正确选址和进行成功的市场开拓。红黄蓝的系列标准化手册,让投资人遇到问题可以随时找到解决的方法,小到装修指导、营业执照办理、亲子园服务礼仪,大到园所的销售、课程示范、园所管理、人员招聘,即使没有教育和管理从业经验的人也能在短时间内掌握。 邵瑛:2009年,红黄蓝与美国Intrax开展Auparecare育幼师项目合作,培养和往美国输送育幼师,并且承办人力资源和社会保障部中国就业指导中心的亲子咨询师CETTIC岗位培训项目。您认为以上举措和合作项目对于红黄蓝在人才管理、培养和激励等方面发挥了哪些作用?史燕来:通过Auparecare育幼师项目,红黄蓝建立了一个国际交流的资源平台。一方面是人才资源的平台,通过Auparecare培训回国的幼儿教育人才可以成为一支红黄蓝幼儿教育人才的储备军。另一方面是信息资源的平台,通过Aupaircare接触了解美国先进的育儿理念与方法,形成对外学习与交流的窗口。  红黄蓝承办的人力资源与社会保障部亲子咨询师CETTIC岗位培训,他的意义不仅在于红黄蓝自身的人才储备和人才提升。红黄蓝是一家有高度社会责任感的企业,我们希望借此提升整个早教行业从业者的专业水平,我们更希望帮助家长从心理学的层面了解自己、了解孩子,进而科学引导教育,让孩子身心健康地成长。 邵瑛:经常看到媒体报道提到:红黄蓝亲子园进驻进驻xx商业地产,提升商业地产消费人气;红黄蓝幼儿园进驻xx升住宅地产,提升住宅地产的教育资源竞争力……您可否举例说明红黄蓝进入各个商业和住宅地产对其带来的帮助?同时请您介绍是怎样的信念和要求使红黄蓝实现遍地开花的?史燕来:红黄蓝与商业地产和住宅地产合作的确取得了双赢的效果。以进驻北京最大的单体购物中心金源新时代购物中心为例,北京红黄蓝金源亲子园建立于2004年11月,从红黄蓝亲子园进驻后,金源购物中心四层从开业时的不足300个商家,转年变为满租400多个商家,儿童教育与娱乐成为金源新时代购物中心的一大特色。红黄蓝逐渐成为金源新时代购物中心人气最旺的地方,日平均客流量为1000人,周末更高达2000人以上。2009年,由于会员人数太多,红黄蓝亲子园在金源领导的认可和支持下,为满足顾客需求,我们从原来的500多平方米扩大面积到800多平方米,实现了又一次的飞跃。除此之外,红黄蓝亲子园已覆盖北京多家商业核心地产:如望京国际商业中心、蓝色港湾购物中心、上地华联购物中心、国瑞购物中心、双井富力购物中心、万达购物广场等。红黄蓝北京10家幼儿园均为与住宅地产配套的幼儿园,满足业主对于幼儿教育的需求,提升住宅地产的竞争力,促进住宅地产销售。  无论是与商业地产还是住宅地产合作,红黄蓝秉承的都是诚信合作、追求共赢的理念。红黄蓝用高品质的教育让孩子开心、家长安心、社会放心,好品牌树立了自然会为合作地产商带来高附加值,水到渠成地让更多地产商信赖红黄蓝,选择红黄蓝。 邵瑛:红黄蓝防化幼儿园和红黄蓝亚运村中灿幼儿园都是你们和军队良好合作的典范,红黄蓝高品质的教学质量也通过该园得到了部队和家长的充分肯定。您可否谈谈红黄蓝与部队等单位之间的合作模式?史燕来:在部队开办幼儿园源于部队领导希望能够在部队家属区开办幼儿园满足部队家属对于高品质教育的需求。红黄蓝与部队友好合作,对其幼儿园实施全面经营管理。幼儿园秉承部队园所的良好作风和红黄蓝的教育理念,积极与部队管理部门和在园幼儿家长互动,取得了良好的口碑和教育效果,受到部队领导和家长的一致好评。红黄蓝中灿苑幼儿园与部队合作自2009年10月开园至今仅半年时间已经满员,全园350名幼儿。 邵瑛:目前,越来越多的早幼教机构获得风险投资和战略投资,有人质疑"教育"+"资本"是否=IPO,您认为资本的介入会给早期教育市场带来的利弊何在?有哪些风险是需要企业自身积极对抗的?史燕来:2008年9月红黄蓝获得融资后,关注红黄蓝的人会问到红黄蓝的发展规划和上市计划。其实对于红黄蓝来说,融资到上市并不单单是获取资金的过程,而是为了上让企业更好的发展。对红黄蓝而言,教育质量是品牌的核心和未来发展的基础,无论是否获得风险投资,这一点是始终不变的。得到资本的助力后,我们会在产品研发、渠道拓展和教师培训上加大加快投入。相信这些事情做好了后,上市也就水到渠成了。  很多世界知名大企业,几乎都是通过资本运作,实现规模化发展,迅速跨入大型企业的行列。但融资对企业来说并不是零风险,应该说是机会与风险并存。企业从融资到上市的过程是企业建立现代化企业管理制度的过程,推动企业建立完善、规范的经营管理机制,完善公司治理结构,不断提高运行质量,可以借此吸引和留住高端人才,这些都为企业长远健康发展奠定基础。企业融资意味着发展到了一个更高、更好的阶段,对于企业的发展要求会高一些。管理层既要关注短期内发展状况,又要对企业长期发展有合理规划。决策机制上会有调整,相对于以前可能灵活性少一些,这种灵活性和规范化的平衡也是对管理团队的一个考验。  对于民办教育机构的管理层和员工,从融资企业上市,更重要的是做好心态上的积极转变。企业上市后从民办机构变为了公众机构,需要接受监督机构、公众股东、媒体等各方面更为严格的监督。同时企业的决策方式上变化,由民营教育机构的管理者内部审批,变为重要事情需经董事会审批,这需要一个不断融合的过程。 邵瑛:现在每年新生的婴幼儿有2000万左右,未来5年,早幼教市场是潜力不断被开发的巨额市场空间,您认为这个市场存在的最大的机遇和最突出的问题分别是什么?史燕来:行业的机遇在于庞大的市场需求和中国政府对早期教育的高度关注。每年2000万的新生婴儿这是源源不断的用户来源。为子女教育形成的储蓄和消费在城市中产阶级家庭支出和储蓄中占据15%和24%的比例,位居第二。  中国政府对于早期教育高度关注,将早期儿童教育放在了突出的地位;我国国民经济发展"十五计划"中首次提出"要重视儿童早期教育事业";2001年9月,北京市颁布了全国首部《学前教育条例》,将北京人受教育的法定年龄,从三岁提前到零岁。这种良好的经济基本面和政策氛围,为早期教育机构提供快速发展的机会和空间,让更多的人进入这个行业寻求发展。  但儿童早期教育事业是爱心和责任的事业,是关系到祖国未来发展的事业,需要常年的积淀,需要专业的课程、专业的教师、专业的服务。现在的幼儿教育市场目前还处于进入壁垒较低、地域发展不平衡等阶段,需要在整个行业建立早期教育行业规范,通过行业规范的约束和有效的监督机制,帮助早教行业积极健康的向上发展,为中国幼儿提供专业、完整、高品质的早期教育。 民办幼儿园需要平等待遇记者/周逸梅作为连锁品牌幼儿园,红黄蓝儿童教育科技发展有限公司董事长史燕来对于国家中长期教育改革和发展规划纲要中对学前教育的定位颇感振奋。她认为发展学前教育,民办幼儿园的力量不可忽略,国家可以通过发放“教育券”等方式扶持民办幼儿园,并且需要对幼儿园教师一视同仁。 发“教育券”扶持民办园  史燕来对教育规划纲要中提到的学前教育“以政府主导,社会参与,公办民办并举”这种说法非常认同。  她认为,公办园民办园不能一刀切对待。国家办公办幼儿园的建设需要大量国家财政,与其一味发展公办园,不如用一些资金补助民办园上学的孩子,这样可以帮扶更多民办幼儿园,并解决更多孩子的入园难问题。“目前山东淄博发教育券已经5年,浙江也在推行,青岛也酝酿推出,上海部分区域也在实施。”   因经济承受力和小区定位不同,可以有选择地发展公办或民办幼儿园。如果一个小区的消费能力可以配民办园,但老百姓担心读不起,政府可以发教育券,一个孩子上民办园要1000多元,可以发500元到800元的教育券,让孩子用读公办园的价格进民办园。 教师职称需要一视同仁  对于民办园的教师问题,史燕来最希望政府可以解决和公办园同样的教师职称评定政策。因为教师职称和福利待遇相同,决定了教师队伍的稳定性。目前北京市民办园教师的职称无法解决,造成民办园的老师没有清晰的职业成长路径,这也造成孩子们去接受“流动”教育。  目前,民办园只能通过文化、理念、体验、品牌成长机会和薪酬留人,但对于教育工作者职称等专业性成长,以及异地教师的落户问题都解决不了。 月收费千余元是成本价  对于民办园天价的抱怨,史燕来认为其实民办园每月一千多元的收费并不高。因为民办园场地不免费,另外还有教师员工的工资福利、装修设备,以及品牌市场活动,“投入比公办园大,才能让家长喜欢,一个民办园收费在一千多元是非常正常的,没多少利润,基本都是成本价,一个民办园开园前几年多数亏损。” 她认为幼儿园的设置最好的方式是让社会选择,因为老百姓的声音最强。引进老百姓渴望引进的幼儿园。“不管公办民办最终就是让老百姓满意。” 幼儿园要与小区定位配套  对于公办园和民办园的合理比例问题,史燕来认为应该交由老百姓去决定。目前幼儿园的配备和房地产配套,“如果是中高档国际社区,却配一个普惠的公办园,反而会觉得怪怪的,那里就应该引进双语国际化幼儿园。”以北京为例,民办园占主体。近几年随着机关厂矿办幼儿园关闭,就算增加几百所公办园也解决不了群众那么大的入园需求。对政府来说,一方面想办法不关闭机关厂矿办幼儿园,或者由公办园接手承办这些幼儿园。而那些新建社区的幼儿园,因为居民条件较好,应以民办为主体发展。“我认为北京市还是应该以民办为主体,公办示范性。” 计划开办父母育儿堂  史燕来还有个计划是要办父母育儿堂,这是红黄蓝获得的全国独家父母培训课程。用体验式的方式,让父母获得心灵成长。她认为,只有父母能很好地自我认识才能更好地解决家庭亲子关系,这也将是国内首创。现在家长对于孩子上好幼儿园、好小学、好亲子园特别看重,史燕来建议家长选择教育体系时需要理性,选择与家庭教育观念和收入水平相匹配的幼儿园。另外,家长是孩子的终身教师,父母的教育理念和看待问题的方法都会直接影响孩子的成长,所以父母回到家以后言谈举止应该以身作则。家长需要真正去了解自己孩子的性格、特点,仔细观察孩子的每一点成长、变化、需求、感受,用平等的心态去和孩子交流,不能单纯考虑父母意愿。   只多一点点:两个幼教机构 一个崭新阶层小惠老师在红黄蓝幼儿园的国际班已经工作了六年,她是个眼睛很大的女孩子,确实让孩子看上去就很喜欢,这也是新型幼教机构选择教师的最重要的一点,史燕来说,“不能要那种高高在上的老师,传统的幼教机构比较注重师道尊严,我们看中的是老师对待孩子的平等性,老师做错了,就得诚心实意地向孩子道歉。” 小惠说给孩子道歉在这里是很平常的事情,“在我们这儿,老师和孩子是平等的。比如有时候我错怪了孩子,我就会很真诚地对他说,对不起,今天因为那什么,老师错怪了你,你能原谅老师吗?” 红黄蓝从全国各地招聘来一批年轻的幼儿教育老师,“我们都是竞争出来的,第一眼就要看有没有亲和力,能不能和孩子平等相处,我们平时和孩子正式说话都蹲下来。” 红黄蓝幼儿园总园长蔺玉华有30多年的教育经验,在公办和民营幼儿园都工作过,“这里招老师的时候第一看重的是亲和力,以及她是不是真正发自内心地爱孩子、爱这个工作。面试的时候每个人介绍自己都说我非常爱孩子所以我才来,我就直观地问他们,如果小朋友今天就是拉在裤子里了,你看到后怎么做?能仔细说明自己怎么洗裤子的老师我才要,因为不是喊口号。” 下蹲的说话方式,使这里的孩子更活泼一些,小惠说,许多刚从公立幼儿园转过来的孩子,来的时候都特别老实,特别乖,老师说什么就听什么,和这里其他孩子有特别明显的对比。“我们这里的老师明显年轻,都好动,所以我们这里的孩子明显比别的幼儿园的孩子活泼。” 红黄蓝在收费上不属于最高档的那类,根据所在区域不同,一个月从1000多到3000多元不等,可是国际班都是5000多元一个月,半日全程外教授课,我们走进去,一个外籍老师正在又唱又跳,旁边还有两个中国老师也围绕着孩子唱英文歌,除此而外,几名保育员还在旁边招呼着,不过是一个只有十几个孩子的班级,可是老师有四个。另一个国际班正在教武术,史燕来说她门比较重视中国传统教育,“我们的课程里面有很多中国的传统东西,教孩子武术,抖空竹,我们本来就是个开放平台,美国的,中国的幼教模式都选择其中适合中国儿童的运用到课程中。”一个年轻的男老师正在教孩子各种拳法,全是最简单的招术,可是他不时地欢欣大叫,太标准了,老师喜欢你,还做出不敌孩子的拳法的样子,红黄蓝的幼儿园系统在2003年创办的时候,就招收了数目不少的男老师,这些老师都能和孩子一起躺在地上打滚。这在幼教系统也比较少见。除了教师态度友善和课程精致之外,民营幼儿园能提供的特殊服务也比较多,小惠还记得,有个胖胖的女孩子,“说话有一定缺陷,一定要跺下脚才能蹦出一个字,刚来总被小朋友笑,可是她特别能做算数题,都能算到100以上了,我就总是在别的小朋友前面表扬她的天才,结果后来说话也好多了。”这孩子上了小学后,教师节一定回来看小惠老师,觉得她比小学老师好很多。有许多公立幼儿园不收的孩子这里也收,“有个小孩子3岁不会走路,到我们这里我们也为难,不想收,可是家长说,你们不收我孩子就完了,意思是只能进特殊教育机构,说话的时候特别激动的样子,我现在还记得很清楚,我们这里比别的幼儿园不一样,入园前,包括入园后有多次家访制度,所以沟通很多,沟通后园所最后决定接收,3个老师跟着他,半年之后终于学会了走路。” 相比起亲子园,办幼儿园的难度要大很多,因为孩子不再是一周来一次或数次,而是整天在这里,家长还不能跟着,要负责孩子的安全和食品,这样风险系数大很多,而且投资一个中高档的幼儿园至少需要500万左右,2003年,史燕来之所以下定决心办第一个幼儿园,“是因为很多孩子已经到了3岁的孩子的家长们不肯离开我,动员我办一个幼儿园,说是他们相信我。二是我当时对幼儿教育太赶兴趣了,也感觉光是亲子园的话,教育研究的连续性不够,3岁教育我们就结束了,要看你给孩子的教育到底适不适合他长远的发展,这些孩子你要跟踪。结果十几个员工把自己攒下来的钱全拿出来,办了我们心目中比较满意的第一个幼儿园。” 公办幼儿园、特别是名牌公办幼儿园资源的供应不足,著名的公办幼儿园赞助费近年来节节攀升,几万块钱对于越来越多的家庭而言已不是大问题,问题在于有钱也进不去。在这种情况下,经济条件稍好的家庭把目光投向了有名气的民办幼儿园。史燕来说, “我们要比拼的,就得是别的东西,比如课程,比如我们坚持地一些原则。” 红黄蓝对户外活动、对孩子身体发展的重视。现在幼儿安全问题被家长们极度看重,大多数幼儿园出于安全考虑会尽量减少孩子集体外出的活动,尤其是红黄蓝的孩子们的家长,小惠说,“天冷了不让出户外,天热也不让,刮风下雨更不让,可是孩子们不去户外是会有问题的。” 蔺玉华说现在来幼儿园的孩子,基本坐车,加上回家有是坐电梯,肌肉明显无力,不锻炼不行,可是锻炼又带来安全问题,可是在这种情况下,他们还是组织过孩子外出野炊、到郊区放养小鸭子,每年春天,还去大兴的一块地去种红薯,秋天再去收割,这在很多幼儿园已经成为不能想象的任务,蔺玉华说:“我们这里每天两个小时的户外活动时间是一定要保证的。” 幼儿园的伙食是请了专门的营养专家和自己的保健医生一起配制的,蔺玉华说:“现在的家长恨不得孩子一天三顿都在这里吃,他们没时间给孩子做饭,结果孩子们养成了幼儿园的口味,有些孩子上了小学还回来吃饭。”也许在一般的幼教专家看来,红黄蓝所能提供的服务,只不过比一般传统幼儿园多一点点,可就是这一点点多出来的东西,使红黄蓝这样的新型幼儿园机构在许多家长看来已经是天堂,“现在我们的几家连锁园所也都是报名量爆满了。” 缝隙中的机会:新型幼教机构的求生技能在为红黄蓝进行募资的华兴资本的副总裁李悦看来,红黄蓝的连锁幼儿园在装修上面只是中档水平,“但是特别温馨,装修材料全部是环保、安全的,看的出来花了心思。”也就是因为这点温馨,使她对红黄蓝动了心思。在为红黄蓝进行资本管理并寻找投资前,李悦和她的团队考察了全国众多的很多幼儿园,“我们考察的都是连锁的亲子园和幼儿园,因为小作坊式的幼儿园不值得投资,其中有一些国际学校肯定要比红黄蓝高档,走进去的感觉和进五星级酒店类似,那里只招收外籍的孩子,20多个老师围绕着10个学生转,收费一年几十万人民币,可是这种的不适合做连锁,不适合我们投资。” “我去红黄蓝考察的时候,看到他们的儿童影院,窗帘用黑布,凳子全是圆角,走廊上放置着孩子们用废品改造的小手工,不像我们考察过的一些公立幼儿园那么冰冷,加上他们的创始人都很实在,不像我们常接触的IT人那么能忽悠,于是就给他们募集了800万美元的投资。” 在李悦看的那么多幼儿园里,红黄蓝还有一点也很让她喜欢,“他们的经营者很专业,有各种专门的团队,比如说有专门和房地产商保持密切联系的团队,专门考察新楼盘,看是否合适开设新的幼儿园;还有十多个学教育的硕士生组成的教材、课程团队,他们负责拿出一套红黄蓝自己的东西来。” 每个幼教机构都会说自己的课程设置最合理,教育方法最科学,可是大概心里都知道,不会有任何一套完善的课程,可以放之四海,像红黄蓝这样的民营教育机构要和名牌公立教育机构竞争,更得在这方面下功夫。 2003年红黄蓝幼儿园成立时,市面上已经有不少可以直接拿来用的幼儿园课程,但“红黄蓝做亲子园的时候就已经有了自己的科研团队,所以还是自己做课程了。”红黄蓝副总裁高寿岩说,幼儿园虽然成立的晚,可是在这个年代,“我们可以利用信息的平台是非常开放的,我们在做幼儿园课程设置时,除了中国的学前教育纲要,还参考美国的学前教育纲要;除了纲要,还有各大学、各研究所的研究成果,还要从网络上搜索国外幼儿园的视频等。” 听起来很复杂,可是活动起来也许很简单,像最近引进美国的天气预报游戏,爸爸站在那里当温度计,妈妈说各种温度,下雪了,孩子就抱爸爸的脚,阴天,孩子就爬在爸爸腰上,“除了培养孩子对温度的感知,还加强了他的身体协调能力,促进了家庭关系的和睦——我们很多游戏都是全家人一起玩的。”高寿岩说她们的课程,至少20%是在教育家长。红黄蓝科研中心的工作人员说自己就像“搜索引擎”,找到相关材料,然后把各种理论转化为实践,“拿来后和中国的系统去匹配、融合——目前国外学前教育观念非常开放,会同时存在很多互相冲突的观念,要靠我们去选择能适应中国孩子的、家长能接受的。” 最简单的例子,“美国和日本重视户外活动,可是现在中国的家长比较害怕孩子受伤,我们就得去做家访,然后编排一些适合中国孩子的活动,像跳房子、抖空竹,引进的成熟的美国课程也不一定适应中国孩子,他们的课程中有很多宗教因素,我们要淡化这种东西,可是里面的视野又很开阔,像是对世界各地文化的重视,对种族的平等感,这些都不是国内教材所具备的。” 史燕来开玩笑,她要求老师也要与时俱进,“像什么是纳米技术、朝核问题都得懂,否则孩子问起来怎么办?” 高寿岩说,她们尽量做到自己的课程能和中国的教学大纲对应,可是,“还是有很多家长提出更多的,现在家长都想让自己的孩子上名牌小学,我们也有学前班教育,可是教的东西不一定是家长想要的。” 她们设计的学前班课程,“包括怎么教孩子整理书包,书应该放在哪里,怎么去适应一个新社会环境,可是家长们不干,让我们赶紧突击教孩子功课,那就和我们系统课程冲突了。”唯一的办法就是家访,“我们的老师上门去和家长谈,告诉他们我们为什么要这么教孩子,大多数家长还是能理解的。” 红黄蓝的孩子的重点小学的升学率一直很高,这是能让家长们信服的理由,在某种程度上,要是你不能融入国家教育体系,你的幼儿园的生存就存在问题了,史燕来说:“如果做亲子园,需要在工商部门注册,多数的亲子教育还是商业化运作,虽然我们取得了教育资质,我们的运营体系还是有商业化因素的。” “但要是想在中国这个大环境里把幼儿教育做到位,一定要融入到正规化教育体系里来。”而将产业扩展至教委直接领导下的幼儿园领域,是红黄蓝教育真正在中国扎根的前提,教委的指导是国家行为,“做幼儿园我们定位就是国家标准。” 为了融入国家教育体系中,红黄蓝选择了很多民办幼儿园都不愿走的道路:申报级类。第一家红终于历经艰难后通过了北京市“一级一类幼儿园”的考评——史燕来说,很多民办园不主张申报级类,因为评审要求非常高,而且很繁琐,总是要来定期检查。不上级类的话教委管理得相对松散,一旦上了,每年都有评定,今年评定过不了关第二年就摘牌了,甚至很多公立幼儿园也上不了那个级别,很多民办园因为追求利润,“最简单的比如装修材料就达不到标准,根本禁不起这样的审查。” 但史燕来认为有人给你提要求非常好:“我们注重的东西和教委要求的东西是互补。我们做的一些并不是教委要求的,但教委要求的在过去我们没有进入级类的时候做得并不到。教委对卫生保健、教育这两点做得最好,但是家长服务、孩子教育中社会化的内容都是教委不要求的、而是我们的特色。” 按照李悦的观察,新型的教育机构要在缝隙中成长,唯一的机会就是做得比别人好——靠低价竞争的时代已经过去了。东方爱婴的创办人贾军曾是著名的国际数据集团(IDG)的高级白领,1998年放弃了年薪30万元的工作开始创业,贾军以她一贯的对数据的敏感性认识到早教市场的机会,她说:“我在刚刚做的时候,‘北京青年报’有一篇报道,一个家庭用于一个孩子的月支出最少是800块钱,其中教育支出是200块以上。当时北京有28万0到3岁的家庭,如果乘以200块,再乘以12个月,你算算这是多少钱。” “在当时,这组数据非常吸引我。到今天,小孩子用于教育的支出已经远远不止200块,多数家庭大概是400-600元这样一个区间,而且现在还处于婴儿潮的高峰,所以这个市场本身的绝对拥有量是够的。另外一个数字就是,当时在北京有幼儿园2500家,可是专门的早教机构几乎是零。28万0到3岁的家庭,刚到三岁的孩子大概是接近10万,那么他们上幼儿园之前在哪里接受教育?在中国是没有的。我就觉得这会是一个很好的机会” 光有数据支持没有用,贾军也一直强调了企业的自主研发能力。东方爱婴的“大研发”概念包含几个层级:一是国际科研成果,在美国的合作伙伴保证东方爱婴能得到最新的研究成果;二是和国内顶级科研机构合作,保证国外理论和中国孩子能结合起来;三是自身研发中心,了解顾客需求。对比红黄蓝与东方爱婴这两个婴幼儿教育的样本在打造各自核心产品——课程或教育模式时,可以发现基本它们都以国际成果、国内机构、自身研发中心为三个点,且都含有学习国外教育理论、与国内研究机构合作对这些理论做适应中国孩子的调整、并将理论运用到课程实践中去等几个关键环节。贾军一方面说,我们和别的早教机构的产品本身就有差异,东方爱婴是中国唯一一家只做0-3岁教育的机构,但又说:“做到最后,产品差多少?差得不多。最后就是差在企业放在顾客心中的印象了。” 为了这个“顾客心中的印象”,从自己的机构做起,“在很多机构里,当一个员工怀孕的时候不一定是受欢迎的,但在东方爱婴,我们得知任何一个员工怀孕时都要以最快的速度去祝贺她——繁衍生命是值得庆贺的事情,同时我们认为她做了母亲,更能对我们的顾客感同身受。母亲永远是优先的。” 亲和力,是两个负责早教机构的总经理反复强调的自己拥有的品质,不过那些笑容满面的老师们,确实是这两个机构给人的第一印象。蔺玉华当幼儿园园长已经很多年,从国营体制转到民营体制,见证了中国幼教改革之路,终于到2001年出台了一个比较概念的大纲,各个幼儿园的主动性才发挥出来。” “现在红黄蓝里面的孩子是活泼多了,也不像我从前呆的幼儿园里面,孩子们总是比谁的爸爸官大,可是家长问题比从前多多了,现在不少家长都是80后,送孩子来上学,孩子没哭,他们眼圈先红了,站在幼儿园外的视频前面哭起来。比孩子焦虑多了。”尽管很多家长都开着宝马来送孩子上学,可是在蔺玉华眼中,他们也是没长大的孩子。 新商业模式的拥趸:80后父母群焦虑只是这些家长们的表层特质,因为要投资到幼儿教育机构,所以罗文倩他们公司做过专门的分析报告,来研究这批80后的父母亲的特征,他们是中国上一个婴儿潮的产物,“一代婴儿潮,影响的是若干个时代,像美国50年代那代婴儿潮,到现在还深刻地影响着美国的政治、经济和社会。” 因为在台湾长大,所以罗文倩总拿台湾来做分析的对照目标,中国的80后父母亲,和台湾1960、1970年代出生的孩子很相似,“成长阶段物质不一定很匮乏,但是也还比较简单,正好碰上了经济起飞阶段,所以他们身上的特征和他们父母亲完全不同。” 经济起飞阶段的家长都很重视教育,“因为家族背景会渐渐淡化,一个普通的农家孩子,要是努力,照样可以去500强的大公司打工,大家对教育成功有了种种隐性的假设,所以家长们的想法一致化了,都希望孩子有好的教育经历。” 这批80后的孩子在成长中,因为成长的环境的富足,“他们成了大陆最早的品牌认知者,对品牌有要求,对质量也挑剔,成长背景使他们的商业化认知程度很高,他们是中国有史以来最好的、也是最苛刻的品牌消费者。” 这种消费习惯反映到早教领域,使他们开始寻求好的早教机构,“和他们的父母亲对他们不一样了,他们小时候可能只要有个学上就好了,可是现在,因为是一胎政策,他们想让自己的孩子从生下来就受到更好的对待,往往愿意倾尽所有,加上他们当中很多人是从小城市或者农村来到北京、上海这样的大城市,父母不在身边,就更加茫然而冲动地去寻求外界的帮助了。这时候,亲子园这样的机构就有了发展空间,应对的是父母亲的刚性需要吗。” 虽然在中国发展已经十年,可是亲子园行业中没有出现领导性品牌,“主要是中国太大了,很多经验在大城市有用可是不能复制到小城市,现在中国的幼教还在从无到有阶段,所以家长们,创办人们都在学习过程中。” 台湾的早教机构有一段非常发达,所有的父母亲都要把孩子送到各种学艺班学习,“好象不学就不能长大似的。”可在经过了1980年代的高潮后,台湾的早教机构现在已经到了大批衰退的地步,“主要还是因为人口少,机构找不到生源,现在成批倒闭,可是我们在大陆却没有这种担心,因为空间大,婴儿潮也没有消退的迹象,我们可以做好一线城市,有了精细化的管理经验再把它推广到中等城市。” 不过,也许不用等到那么久以后,罗文倩他们在东方爱婴之外,还投资了一个叫天才宝贝的幼儿教育机构,主要是培养孩子的演讲能力,课程全部从美国搬来,号称是要培养孩子里的EMBA,“收费也特别高,单价课程就有几万,是所有幼儿教育机构里最昂贵的,开始我们还担心,想是不是只在北京、上海开设算了,结果在大连、青岛等地实验了一下,没想到都挤得报不上名,每个中国家长都想让自己的孩子比别的孩子更强,很少有例外。” 史燕来:将亲子教育进行到底她所率领的红黄蓝教育机构,是中国首家为0~6岁幼儿提供专业、完整、高品质的全程教育解决方案的专业早期教育机构。经过十年的发展历程,已成为中国早期教育行业的领跑者。迄今,在全国已经累计培养了一百多万名儿童,开设了200余家亲子园和幼儿园,从业者也已近4000人,为社会和家庭早期教育的普及和发展做出了自己的贡献。她本人荣获了“中国百名杰出女企业家”、“最具魅力商界女性” “中国管理创新人物金像奖”等荣誉称号。作为第一个将亲子教育引进中国的人,史燕来十年来一直致力于早期教育的推广。她认为,中国早期教育市场前景广阔,亲子教育作为早期教育的最佳培养方式,更应该扮演好促进早期教育发展的重要角色。她同时认为,中国的亲子教育虽然已经走过十年,但仍然是处于婴儿期,其成长和发展,需要多方面的配合,尤其需要政府加大对亲子教育行业的扶持和规范力度。 亲子教育引进中国 家长陪伴儿童成长 1998年,史燕来带领团队创办了第一家红黄蓝亲子园。自此,中国第一家亲子园正式诞生了,亲子教育理念正式在中国大地扎根生长。史燕来说,亲子园与传统的幼儿园最大的不同,就在于家长在孩子成长过程中参与度的高低。亲子教育强调,家长更需要学习,尤其是0-3岁的家长,应该与孩子共同成长。经过10年的研究,史燕来和她的团队,已经探索出适合中国0-6岁儿童的亲子园与幼儿园互动发展的教育模式。0-3岁的儿童应以亲子教育为主,家庭教育是亲子园教育的有益的补充和延伸;3-6岁的儿童应以幼儿园教育为主,亲子教育是幼儿园教育和家庭教育的桥梁和纽带。他们还研发出适合0-6岁婴幼儿的全面构建儿童健康人格和综合智能的教育方案,将立体式教育方案,贯彻到亲子园和幼儿园的教学实践中去。史燕来提出,最佳的教育方案主要包括四点:第一是课程体系,根据学龄前儿童发展关键期,分阶段进行学习。如0-3岁,开设亲子课;1-4岁,开设音乐课;2-6岁,开设语言课;3-6岁,开设思维课等等。这些课程能够有效的发现儿童的天分,挖掘他们的潜能。第二是观察式评估体系,根据儿童在学习、生活、活动中的种种表现,发现儿童的优点和不足,并有针对性地进行发扬和弥补,帮助儿童健康成长。第三是家庭支持计划,亲子教育强调家长在儿童成长中扮演着不可替代的角色,因此要求家长配合儿童教育。引导家长以轻松的教育心态创设良好家庭的教育氛围,教育、培养孩子,使儿童在学校、在家都能接受到连贯的教育,有助于儿童的协调发展。第四是社会活动方案,组织各种活动让孩子走进大自然,史燕来强调这并不是单纯地带儿童出去玩,而是在活动开展前,做好充分的知识准备和情感准备。例如去海洋馆参观,会在参观前让儿童了解什么是海洋,海洋里有什么,要热爱海洋。让儿童带着知识、好奇、和对海洋的热爱走进海洋馆,加强他们的知识储备,培养他们对大自然的热爱,快乐学习、成长,同时让宝宝在广阔的社会环境中体验,逐渐掌握社会规范、处理好人际关系,成为有良好社会适应能力的健康、自信、有竞争力的儿童。目前,史燕来正在努力探索新的更为合理的亲子教育阶段研究方法。以往的亲子教育阶段是0-3岁,3-6岁的儿童从亲子园毕业后进入幼儿园,6岁以后儿童进入小学。而史燕来发现,红黄蓝幼儿园的儿童中40%来自红黄蓝亲子园,说明学龄前儿童有接受连续的、统一的教育方式的需要。家长们并没有将0-3岁和3-6岁区别开来,而是希望自己的孩子在学龄前阶段能够受到系统的、完整的教育。基于这种市场需求,史燕来认为亲子教育已经可以针对0-6岁儿童开展,而不仅仅是针对0-3岁儿童,这也符合之前所探索的根据儿童发展关键期设立课程的要求。 早期教育行业略显浮躁 亟待政府扶持规范史燕来指出目前中国国内早期教育行业存在的问题是略显浮躁,一些民营亲子园、幼儿园没有达到一定的标准就草率开办,这对培养儿童极为不利。她认为,这是早期教育市场发展的必然现象,在目前早期教育越来越受重视的情况下,必然有很多人想要进入这个市场,这也是无可厚非的事,从某种意义上来说,也是促进早期教育发展的好事。但是在这种行业扩张、膨胀的阶段,对于行业的规范就显得极为重要。史燕来指出,政府对早期教育越来越重视,鼓励亲子园、幼儿园的开办,为早期教育行业蓬勃发展奠定了基础,这是一件大喜事。她同时期待,政府在鼓励行业发展的同时,能够加以规范。不仅仅是从教学质量上制定标准,更应从品牌认定上树立榜样,既可以规范行业,也可以为家长的选择提供参考依据。同时,史燕来对早期教育从业教师的权益十分关注。她认为,在早期教育越来越受重视的今天,从业教师的福利待遇也应该有相应的提高,目前亲子园、幼儿园老师的收入水平与高校教师相距甚远。教师是教育的执行者,优秀教师对早期教育事业做出了巨大的贡献,理应得到相匹配的回报。她希望政府能够制定相关政策,从职称评定上、待遇规定上,满足早期教育教师特别是民办教育教师的发展需求,使他们能够毫无后顾之忧地为早期教育事业做贡献。史燕来称,目前红黄蓝教育机构已经遍布全国23个省90多个市,今天的成绩源于她和她的团队们的共同努力,她希望能够在今后的工作中,让红黄蓝成为教师们和谐美好的心灵家园,坚持秉承着爱心和责任的核心价值观,贯彻红黄蓝“尊重儿童,启智、激趣、导疑”的教育理念,让更多的儿童健康、快乐的成长。 红黄蓝人的人生梦想 ——访北京红黄蓝儿童教育科技发展有限公司董事长史燕来 北京红黄蓝儿童教育科技发展有限公司简称“红黄蓝”,成立于1998年, 是一家集幼儿园教育、亲子园教育、教育研究、教师培训、儿童健康娱乐、教育产品研发等为一体的综合性教育服务企业。红黄蓝经过多年的发展,已成为拥有良好社会效益,并在全国具有很高知名度的儿童综合教育服务机构。已在全国建立北京、深圳、长春三大直营公司。截至2007年12月开办了190多家亲子园和15家高品质双语幼儿园。业务范围纵横中国的大江南北。红黄蓝人传递着爱心,秉承着责任、实现着自我的价值,为孩子搭建多彩的未来成功之桥;为父母铸就正确的家庭早期教育之路;为中国的儿童早期教育事业探索成功之路。 记者:您这么年轻能成就现在这样一番事业,请您讲讲创业史,为什么要做这样一个行业?史燕来:很多人的创业最开始是源自于兴趣,再加上市场的需求。兴趣代表一个人的梦想,有兴趣才能做出一番事业。98年我生了孩子后就在想,孩子三岁以前的教育没有一个固定的机构去管理、服务。那么我们为什么不能做呢?三岁以前孩子的教育很重要,大家都认为重要但是没有人真正迈出这一步,为孩子提供适合他们所需的也是必要的服务。这些孩子在未来面对社会压力的时候,甚至于将来的竞争环境不仅是在国内,他们要在世界平台上去竞争,如何能够发展得更好,未来更具竞争力、综合能力、适应能力以及个人的健康人格养成都非常重要。当时这都是一个个问号,我和我们的团队成员是带着问号向前走,但是我坚信应该去做。 记者:您是带着困惑去做还是你觉得已经有一定的想法去做这件事情?史燕来:国外的早期教育开始很早,也很成熟,有的已有几十年甚至上百年的经验,但是在国内还是空白,我觉得应该给中国的婴幼儿更好的、适合他们的教育项目内容。我们当时跟中国老教授协会、北京师范大学的专家教授们一起研究,同时也借鉴了很多国内外成熟的经验,一同编辑课程、设计模式,设计最适合中国的早期教育模式。从1998年7月份开始创业,研究包括人员的招聘、设计、项目、课程、教材怎么更适合孩子,在这过程中克服了很多困难,最后还是一步一步发展起来了。记者:听说我们这里现在一些高层员工都是和您一起创业到现在,一路走过来的。创业初期的人员引进方面,您是如何来吸引“物美价优”的人才?史燕来:红黄蓝的团队是品牌得以发展的宝贵资源。公司成立后建立了董事会管理下的员工持股制的企业,这是教育行业最早实行员工持股制的机构之一。股东把从事教育工作当作自己毕生的事业。我们还有一个特点,红黄蓝的中高层比如总监、经理等都是我们的会员妈妈,她们是通过看到孩子的变化来认可和信赖红黄蓝的,并最终成为红黄蓝大家庭中的一员,成为了红黄蓝事业的有力合作伙伴。 记者:从创业到现在,员工发展的最高级别到何种程度?史燕来:举个例子:红黄蓝总部的管理总监,亲子园管理部经理,他们是从最开始和我共同创业,和公司一同成长,经过十年的锻炼,现在已成为经验丰富的优秀行业管理人才。 记者:听人力资源介绍现在红黄蓝的人员引进方面,校园招聘占很大一部分,教育行业比较强调专业性,校园招聘方面是否有对口高校?史燕来:对口高校主要有沈阳师范大学、长春师范、银川师范、首师大、北师大等,我们和部分高校建立了长期的合作关系,红黄蓝会定期去高校选择优秀的人才。我们一般招聘专科生、本科生及以上学历学生。男女老师比例方面,我们女老师较多,但我们也欢迎男老师加入我们的队伍,现在红黄蓝的每个园都有几名男老师,男老师和女老师各有不同的优势,孩子的成长过程中同样需要阳刚之气,红黄蓝的男老师是教育专业毕业,都有正确的教学方式,他们很受家长的欢迎。红黄蓝处在快速发展阶段,我们不仅需要师范类的专业人才,我们需要音乐、艺术、英语等各个专业的优秀人才。 记者:那么您最看重他们的哪些方面?史燕来:人品最重要。红黄蓝的员工分为专业型和非专业型。对于学前教育专业的毕业生,我们选择的基本标准第一是相关技能齐全并且单项突出,这是因为有专项可以把特色带给孩子们;第二,要有爱心和责任心,这是我们红黄蓝的核心价值观和要求;第三,要在学校期间从事一定的社会活动,需要有社会能力、沟通能力;第四,学校老师的评价比较好;第五,学生要有亲和力,要爱孩子和让孩子们喜欢。幼儿园管理要求很细致,经验更重要。红黄蓝亲子园的老师可以直接用大学毕业生,因为亲子园的标准化培训经过十年已经做得很成熟。通过标准化的培训考核,合格的毕业生会符合岗位要求。我们的试用期为6个月,毕业之前他们可以来见习,基本上五分之四的优秀见习生都会留用。见习期间他们也会接触到核心内容,也要接受培训。在培养过程中,我们将经验丰富的老师和新工作的老师搭配工作,以便他们能够更好更快地融入到工作中去。 记者:非教育专业的学生有机会进入吗?史燕来:当然有机会。红黄蓝有一些岗位是录用非教育专业的,比如课程顾问。课程顾问要求有服务能力和沟通能力。课程顾问是教育性的销售服务,与商业性销售不一样,是给顾客介绍一种教育形式,让大家了解、接受和喜爱,做这个岗位可以面向各种专业,有英文专业、经济管理专业、教育专业等等。我们需要的课程顾问要将自己真正融入到学前教育中,这类人才如果做得好也会发展成为园长。亲子园的园长原则上要求经济管理专业、英文专业;而幼儿园的园长则要求教育专业的。 记者:您刚才提到五分之四的实生或见习生会留下来,这是一个很理想的比例,但那些最终没有留在企业的大学生是在哪些方面欠佳?史燕来:红黄蓝对效率要求很高,有些人对我们的工作节奏不适应,工作效率差;另外是由于他们的工作态度不符合我们的要求,不能融入我们的企业文化中。企业文化是一品牌,员工应该知道分享红黄蓝将给他们带来什么,他们应该给红黄蓝什么,如果不能融进我们的企业文化,自己发展不好,红黄蓝也不会因为他而发展好。在全国高校进行宣讲的时候,我感觉到大学生有良好的精神状态和较高的素质。但是即便尖子生到红黄蓝仍会感到学习和工作的压力,所以大学生进入工作岗位也是其自身转变提高的过程。因此我们对他的培训是实用型的,在理论的基础上注重实践。我认为一个好的老师不单纯是教好一个班的课,而是能够跳出幼儿园进行自我审视,站得高看得远,这样才能培养出有创新性的孩子。因此我们公司每三个月会做一次社会调研,分析调研结果使老师们知道早期教育的每个阶段是怎样的。所以红黄蓝的教师在看问题的时候还是有一定高度的。我觉得不管在哪个行业,都应该站在这个行业的高度或者超出这个行业的高度来看问题,自身才会有所发展。 记者:在企业资料里我看到这样一句话:“员工快乐 → 孩子快乐 → 家庭快乐 → 企业发展→红黄蓝要因自身的存在为社会创造快乐。”一句话里有四个快乐。那么如果从企业管理角度来讲,这句话中两个核心词:员工快乐、企业发展,我们企业在这方面如何体现员工快乐?史燕来:红黄蓝人秉持这样一种精神:我们是一个人。今天的红黄蓝人,就是这样一个团队——共同的目标、一致的行动。各个部门的员工,心往一处想、劲往一处使,树立岗位之间、部门之间互相服务的意识;打破不同部门之间的条块分割;消除沟通障碍,减少内部效率的消耗;树立“一个人”的概念,为共同的战略目标而努力。拼搏的精神来自于红黄蓝人的危机意识,来自于红黄蓝人对工作的态度和对人生的看法。红黄蓝人应当时刻谨记我们的使命、我们的愿景,打破小富即安、满足现状的思想,不断拼搏、超越自我,不断设置新的目标、追求职业的最高境界。我们要求每一位员工必须注重“过程和结果”的关系,凡事求真务实,不图形式,重在取得预期效果。工作从大处着眼,小处着手,每天进步一点,提高一点,这样就能不断进步不断接近目标。快乐是人们内心对于周围环境甚至整个世界的感觉,是人生最宝贵的调味品。快乐能使人充实,度过美好的未来。红黄蓝人无论是在亲子园还是在幼儿园,见到小朋友和家长都要发自内心地微笑和愉悦地问候“小朋友好”,“您好”。红黄蓝人应该以天天快乐的心情和发自内心的微笑在日常服务中传递爱心?? 快乐的概念是每个人都快乐,我不快乐我的员工没办法快乐,员工不快乐那我们的孩子怎么快乐呢?红黄蓝的老师和每一位员工都是快乐使者、爱心天使。红黄蓝各级管理者的重要职责之一就是要为老师和下级创造并维系一个和谐快乐的工作环境,并使他们快乐地面对孩子和家长。今天的红黄蓝人理智而又真诚地奉献,明天必将收获的是成功的喜悦与感动。 记者:有调查显示,大学生很看重进入企业后的培训发展,我们对员工的学习培训有哪些主面?史燕来:学习多一点,竞争高一筹:在市场竞争中,最后的胜利者是学习掌握新知识最快的人。红黄蓝的理念是全员学习,系统思考:建设学习型组织,提倡向同事学习、向失败学习、向对手学习,通过学习提高岗位工作技能,提高教育和服务水平。人是一面镜子,照出别人,也照出自己。红黄蓝倡导以人为师,通过相互学习共同进步;我们对知识的实际运用效果建立评价体系,鼓励员工在工作实践中不断创新,人人学习他人、人人培训他人、人人自我成长。让员工的学习与教育融入到日常的工作中去,在与上级、同事的互动中得到提高,在分享的过程中得到进步。落实你身边的人就是你未来的理念,让共同进步成为一股潮流。倡导并鼓励师带徒的成才方式;员工的直接上级是第一位培训师,是员工的教练;还有外训内训相结合。开展外部培训,发现人才,与高校合作针对大学生开设亲子培训班,在这个过程中发现人才,再带他们到北京总部进行内部培训进行筛选;针对一般管理层,红黄蓝有内部的培训内容,也与比较大的管理咨询机构有一个长期的年度合作,比如清华、北大的部分培训项目还有专业的培训咨询公司,涉及管理、人力资源、营销和心理方面。送不同岗位的人到外面参加不同的培训,送出去的人必须要把东西带回来进行传播再进行内部培训。这种外送培训不是谁都能去的,进行培训通常是由“你做到什么岗位”、“适合什么培训”、“自己有什么愿望”这三者结合。记者:教师职业比较容易产生职业倦怠症,红黄蓝在这方面有哪些举措?史燕来:我们的教师有四种。第一是亲子园的老师,第二是幼儿园的老师,第三是课程顾问,第四是管理者。红黄蓝这个平台不是论资排辈而是凭业绩看结果,而且给员工充分的发展空间。做一个老师确实很不容易,职业倦怠症的现象是普遍存在的。要解决我觉得第一给老师搭建平台,让老师知道自己在哪个级别,进行阶梯培养,给员工多种激励方式。如给员工创业支持,工作满一定期限或达到一定标准可以获得期权,这个吸引力一般的企业是不给的,我们未来有上市规划,如果工作努力相当于有了铁饭碗,但是如果态度有问题,他在红黄蓝是呆不久的。第二是红黄蓝实行员工持股制或期权,他们的工作就像为自己做一样的,是一个团队。第三我们在全国发展很快,但对于规模不大的机构给予这种发展平台是相当困难的,因为发展快,在红黄蓝的优秀老师两三年就有可能升成园长、主任或课程顾问进入管理层。一旦进入管理层,公司就会给他更多管理上的培训。红黄蓝欢迎优秀的大学生特别是学生干部、有英语、文体专长或者有很好沟通能力的学生,专业不限,但面试很严,各个岗位的面试条件不一样,所以平台很开放。大学生来自五湖四海,有些希望留在北京发展,有些希望回老家创业发展,红黄蓝可以实现大学生综合性的梦想。红黄蓝在23个省90多个市有分布,明年大学生的需求量是2000多人,今年是1000多人。我们直营公司的员工是600人,但是全国红黄蓝的工作员工现在是将近3000人。这两年是校园招聘多,社会招聘少。 记者:最后请问您是怎样来看待成功的?史燕来:我提倡满足,人生的不同阶段对成功都没有固定的解释,而且每个人的看法都有差异。人们常说六十年回首看,如果每十年都有一件你做过的对社会有意义的事并且你一想起来就感到很欣慰,那么这辈子就不白活。人最怕的是六十年回首看的时候脑子一片空白,想不起一件事是对社会有意义的,这样是最可悲的,而且永远都挽回不了。因此对于成功,我认为首先要满足,而且要懂得回报,懂得感恩。所以我们红黄蓝有感恩教育,包括对孩子的教育,也包括现在的红黄蓝人。如果他们将来回想起来觉得红黄蓝对他们有过帮助,有所提升,我觉得就够了。我把红黄蓝看做孩子一样,培育它是要花心血的,我对红黄蓝有个很美好的愿景,简单地说就6个字:企业、学校和家园,红黄蓝应该是中国早教的领跑先锋、传承与提升的人才基地,所有红黄蓝人的一个心灵归属和家园。 爱心是教育之源亲子教育是20世纪末期在美国、日本和我国台湾等地兴起的一种新的教育模式。要了解什么是亲子教育,首先应明确什么是亲子关系。亲子关系主要是父母亲与孩子之间的关系。强调父母、孩子在平等的情感沟通的基础上双方互动,而且亲子教育涵盖了父母教育和子女教育两方面。它是通过对父母的培训和提升而达到的对亲子关系的调适,从而更好地促进儿童身心健康、和谐地发展。 “教育是份责任”   史燕来是个漂亮妈妈,1998年儿子的出生让她开始特别关注孩子的早期发展。儿子不足半岁的时候,史燕来1998年带领她的团队,在北京成立国内首家0至6岁亲子园——“红黄蓝亲子园”3年后成立了“北京红黄蓝儿童教育科技发展有限公司”,现在,红黄蓝已经是北京最大的学龄前儿童教育机构,且在全国拥有160多家亲子园和9家高品质双语幼儿园。为全国超过百万家庭提供最先进的教育服务。  当有人问起,从1998年到2001年,为什么要经过3年才开始连锁发展的时候,史燕来回答,“我们要对孩子负责,要用足够的时间来检验亲子教育在中国应该如何走得更好。教育是份责任,不是随便就可以推广出去的。”把教育当做责任的史燕来,把企业家追求效益的目标放到了第二位。经过追踪发现,在亲子园进行早期教育的孩子在进入幼儿园后,都显示出了比没有受过亲子教育的孩子有更强的适应能力、交往能力、表达能力。史燕来才放心地成立了红黄蓝公司,带领着她的团队将亲子教育真正的发展与推广起来。史燕来一直坚持着“要对孩子负责任”这样的观点,丝毫不为损失眼前“利益”而惋惜。在交谈中,史燕来始终保持着一种企业家的风格:事事讲求严谨、认真、坚持,对团队也是要求“有才能”、“有执行力”。“我有一支优秀的团队。”公司成立近10年来,最初创业时候的团队大部分仍然留在企业中,“他们都很优秀,是一支能打仗的团队。”为全国百万家庭提供亲子服务的红黄蓝,担负着为更多儿童提供早期发展教育的责任。这种责任不是普通的商业往来,因为人的一生没有第二个开始。  0至6岁的一体化亲子课程从10年前到今天都鲜有人涉足,“因为时间跨度长,中间有两个关键期,一个是2至3岁的时候,孩子开始接触适应社会,另外一个是5至6岁,幼儿园向小学过渡的阶段,也就是孩子进入入学准备的阶段。完整地完成6年的课程是非常不容易的,是要有很高教育教学、研发能力要求的。”史燕来深知自己所开创的0至6岁儿童的亲子教育是一份沉甸甸的责任,“我们非常注重教学研发,每年都要有30%的新科研进入课程。课程不断更新,优质的保障可以让孩子成长得更好一些。”更多的时候,史燕来对责任的承担不会用很动情的语言来描述,而是在履职的时候分外严格。 “人是需要被尊重的,孩子也一样”   在红黄蓝幼儿园的某班级里,有个地方是成人止步的“NeverLand”(著名童话《彼得潘》里的永无岛,所有成年人都不得入内,是孩子们的乐园)。  这个地方是用红色的绒布围成的,直径大约半米的一个半封闭的空间,里面有软坐垫,还有可爱的玩具。“这是专门给孩子的地方,”史燕来在装饰得非常漂亮的幼儿园中,特别介绍了这个角落,“小孩子是有情感的,当他不高兴的时候,就可以到这个角落里,自己和自己的玩具独处,可以坐在坐垫上思考自己的烦恼。很多家长也很喜欢这个地方。”   在红黄蓝,史燕来提出了“尊重儿童,启智、激趣、导疑”的教育观。“我们是儿童成长的支持者,而不是命令者。孩子的智慧由我们来启发,孩子的兴趣由我们来激发,孩子的疑惑由我们来引导着,让孩子自己找到答案。”史燕来将孩子和成人一视同仁,“孩子的成长需要的是成年人的支持,不是成年人的训导。”   史燕来重视自己的员工,很早成立了工会、妇委会,这在民营企业中是很少有的,“我们机构里95%都是女同志,要保护她们的权益。人是要被尊重的。”在工作之余,史燕来的员工都和她成为朋友一样的关系,没有长期工作带来的冷漠和距离感。“我们幼儿园的园长,骨干教师,我都可以直接叫得出名字。”   史燕来经常和员工们说,“我们教育工作者更要跳出教育看教育。”“在很多方面,教育者要跳出教育这个小范围的圈子来看教育,让自己放眼世界,不断的学习和提高。”提起自己的员工,史燕来言语中吐露出欣赏和鼓励,“我常对我的管理层说,如果你不能培养出能力高于你的下属,那你就不能升职。”对员工的培养和发展,史燕来特别愿意让员工“超过自己”。尊重每个人,让员工充分发展,使史燕来赢得了很多优秀的员工。 “孩子要健康、自信、有竞争力”   “在红黄蓝参加课程的家长,有50%都开始由原来不与孩子互动,到现在尝试着为孩子设计训练内容,父母双方都参与其中。”史燕来特别高兴家长有这样的改变,“父母之间的关系,父母与孩子之间的关系通过亲子活动都产生了互动,促进了感情的良性沟通。”   史燕来希望每个参加亲子课程的孩子能够“健康、自信、有竞争力”。“身体健康一定是第一位的。然后通过数学、艺术等等方面的培训让孩子在思维和创造力上有所发展。”红黄蓝的亲子课程中有六个方面,分别是身体发展、数学思维发展、认识和理解世界、社会性和情感发展,沟通、语言与读写发展和艺术与创造力发展,对孩子进行全方位立体化的培养,“其中一个比较重要的方面就是孩子的社会化。”   “孩子的社会化非常重要,最关键的时间就是2至3岁的阶段,孩子社会化程度不好,眼界不够开阔,就可能会影响他的未来发展。” 史燕来相信,做教育的人要有足够的储备,要为孩子打开眼界。作为北京市丰台区政协委员,史燕来说,“政协是个开放的平台、学习的平台,到这个群体中开阔了自己的眼界。培养孩子也是一样,也要让孩子拥有开阔的眼界,这样孩子才会成长得更快、更健全、更健康。”“孩子健康,自信,有竞争力,未来的发展一定会好!”史燕来对接受亲子教育的孩子充满信心。  1999年第一家红黄蓝亲子园正式开园;1999年12月编写出中国第一套0至6岁亲子教育教材;2000年取得北京市教育部门颁发的0至6岁亲子教育办学许可证;2004年承接国家“十五”教育科学国家级项目《尊重平等教育与德育改革》之一级子课题《婴幼儿立体教育》;2006年开通CRM客户关系管理系统和KM知识管理平台。知性的史燕来不仅十分重视对亲子教育的不断研究和对机构的现代化信息管理,同时也十分重视企业的产品创新、服务创新、管理创新、文化创新。  “爱心是教育之源泉”——因为有爱,史燕来开拓了儿童早期教育事业;因为有爱,十年的历程她带领团队一路走来;因为有爱,红黄蓝教育机构就像它的名字一样,助更多的孩子迈出了多彩人生第一步! 史燕来:学前教育是决定孩子一生的教育主持人:首先非常欢迎红黄蓝教育机构史燕来总裁做客搜狐教育总评榜VIP专访室今天红黄蓝教育机构获得了“2007年最受网友推崇的连锁教育品牌”“2007年最受网友推崇的少儿教育品牌”。分享一下您的获奖感受吧。 史燕来:今天我是两种心情:一方面,非常激动和兴奋。因为这一个奖项来自于我们广大的网友和家长朋友们,这更加沉重。兴奋之余是一种责任。另外一方面,感恩之心。我拿这一个奖项的时候,我想到的是感恩。我给我们的老师和红黄蓝教育机构的员工常常在说一句话,既然做的是责任和爱心事业,时时抱有感恩之心,回报孩子、家长、社会。只有这样,才能把教育品牌从小不断的壮大。主持人:票选当中,红黄蓝教育机构票数一直比较靠前。请您谈谈红黄蓝教育机构的核心竞争力在哪儿?史燕来:红黄蓝教育机构核心竞争力是红黄蓝教育机构一直质量领先。我们创建第一家亲子园。我们始终秉持质量领先。数量不代表着给予家长很好的服务。连锁品牌在发展过程当中,最难的是如何给家长和孩子最好的质量。主持人:在刚刚过去的2007年,行业中有没有让你比较难忘的事情?史燕来:无论是早期教育行业还是连锁行业,应该是非常关键的一年。我知道有几件大事:  第一,过去,学前教育一直以来都是像搜狐网、广大家长、关注孩子的朋友、企业逐渐的做起来,靠民办教育机构往前推。在07年11月份,全国政协协同六大部委举办了第一次以政府推动之下大型的早期教育高峰论坛,这一个论坛意味着政府经过这么多年的关注,正式的把早期教育地位排在非常重要的位置,不仅仅是靠民办机构和媒体支持,政府也给予大力支持。早期教育是人一生中很关键的阶段。  第二,连锁方面,07年3月1号颁布了中国特许经营管理条例暂行办法,对规范连锁行业起到的非常重要的规范和管理作用。对于备案制和披露和品牌机构的脱颖而出起到了非常好的管理和支持作用。 主持人:嗯,学前教育在整个人的一生中具有很重要的作用,甚至很大程度上是起着决定性的作用。现在连锁机构在全国竞争也特别的激烈。您觉得要在竞争当中占住市场,最重要的是什么?史燕来:每一个机构都有自己的特点。我们在这一个行业不一定要跟别人比,首先要跟自己比。应该知道自身优势和劣势在哪儿。企业品牌要长期发展,我们差异化优势要很清晰。红黄蓝教育机构秉承的是亲子园和幼儿园发展模式。我们宝宝从6个月上亲子园,再大一点自然上红黄蓝教育机构的幼儿园。所以,我们幼儿园管理比较轻松。这一些孩子经过红黄蓝教育机构早期教育的先进教育模式,已经离不开了。我们一体化模式形成了我们产品优势。而且亲子教育不仅仅是0到5,我们亲子教育是0到6,这是自身特色。有了自身特色,还要秉承创新,每年我们有文化和产品和服务创新,这样才有生命力。企业具有了差异化优势,才会有竞争力。而且教育无国界,以国际化眼光看教育,走出教育看教育,才能让我们老师培养出有竞争力的孩子。主持人:竞争越来越激烈了,红黄蓝教育机构主要是抓住0到6岁学前孩子,用户群体这么细分会不会阻碍自身的发展?有没有做其他方面拓展的打算?史燕来:红黄蓝教育机构很专业,就针对0到6岁。我们在0到6岁做专。三五年之后,学龄教育做得非常成熟基础之上,我们可能会尝试在小学阶段业余教育,但是这并不影响红黄蓝教育机构在专业领域的研究。0到6岁教育,在这五年之内是红黄蓝教育机构核心培养的儿童年龄段,我们会做大量的研究和投入。主持人:2008年是中国的奥运年,您觉得奥运给学前教育和红黄蓝教育机构带来什么样的机遇和挑战?史燕来:2008年对中国来说是奥运年,每一个中国人非常自豪。这是红黄蓝教育机构十周年。今年对每一个红黄蓝人来说,是非常令人自豪和兴奋的一年。08年,无论是在内部管理上,还是在对外品牌宣传上都会有新的举措。在今年,我们也为家长和孩子推出我们更好的课程体系。我们年初已经进行了新课程改良。我们新课程不仅仅是0到6岁亲子园和幼儿园课程,还有一个入园过渡课程,还有一个5到6岁入小学之前的准备课程。这样会有更好的教育效果,这是2008年新的举措。 还有,我们推出评估机制,帮助家长在儿童教育的同时,帮助他了解孩子和观察孩子,实施最好的教育效果。将课堂教育和社会教育和家庭教育紧密结合起来。这是2008年我们新的举措。我们在连锁发展方面,会有新的提高。主持人:红黄蓝办学的理想是什么?作为总裁您对教育培训的理念是什么?史燕来:少儿教育这一个行业中,当你作为这一个行业一分子的时候,任何时候要秉承责任和爱心,这是教育者一生不可忽略的。如果没有爱心和责任,就不能够真正的为家长的困惑想办法,不可能为了提供科学教育而思考和创新。爱心和责任是教育者一生不可忘记最重要的价值观,也是红黄蓝教育机构的价值观。  教育事业不是短期行为,是长期行为。在教育之路上,做一生事业,而不是做两三年。我跟红黄蓝教育机构教师说,我们在发展过程当中可以有不足,但是我们不能停止创新,应该有面对不足和问题的勇气,只有这样,我们才能更好赢得家长的理解和孩子的喜爱,在这一个过程当中克服困难和解决问题,最后和家长实现共同教育。孩子是祖国未来,也是中国希望。当你面对孩子的时候,给予正确的教育,0到6岁阶段的教育终生受益。如果0到6岁接受错误的教育,对他一生影响很大。教育者的爱心和责任是必须的。主持人:红黄蓝教育机构在教育行业做出了非常突出的贡献,作为媒体,我们也非常有幸的记录了这一个进程。您今天来参加我们的颁奖,也是对我们极大的支持。请对搜狐教育频道说几句。史燕来:搜狐教育频道办得越来越好,而且对民办教育机构和学前教育机构以及连锁机构,组织这样的评选活动,是给我们的提升,也是让更多的网友、家长朋友们看到什么样的教育是好的教育。我们在选择的时候,家长给孩子做很多选择的时候,是很盲目的。作为搜狐媒介,能够组织这么好的活动,帮助家长朋友做很多甄选,活动意义非常深远。而且,搜狐教育频道过去成就非常大。我说一句祝愿的话,祝愿搜狐教育2008年再创辉煌、更上一层楼!主持人:谢谢您。搜狐教育也预祝红黄蓝教育机构在2008奥运年取得更好的成绩。 史燕来:关注“妈妈的事业” 记者/何悦史燕来笑谈自己忙碌的事业是“妈妈的事业”。的确,作为目前北京最大的学龄前儿童教育机构——红黄蓝教育机构的总裁,她和她所领导的机构为全国近百万的家庭提供了最先进和最适合中国孩子的早期教育服务;作为一位母亲,她更是乐在其中。如今,漂亮、时尚的掌门人史燕来所带领的红黄蓝在全国拥有150家亲子园、6家高品质幼儿园。红代表孩子;黄代表母亲;蓝代表父亲。“红黄蓝”也象征着孩子、母亲、父亲三方的情感交融。红黄蓝,三种亮眼的颜色,如今成为亲子教育响当当的品牌,也为中国的家长和孩子之间建立了一条彩色的沟通桥梁。 创业:母爱与亲子园史燕来是北大的高材生,之后又在北京师范大学攻读发展与教育心理学硕士。在儿子出生前,她已经是北京一家大型儿童室内健康娱乐公司的总经理。1998年史燕来的宝贝儿子东东出生了。如何教育好自己的孩子,成了初为人母的她时刻牵肠挂肚的事情。史燕来注意到,国外的亲子教育已经非常普遍,美国及欧洲的亲子教育研究也很发达。而在国内,亲子教育在当时还是一个比较陌生的概念,一个亲子教育中心都没有。史燕来望着牙牙学语的儿子,创办一家亲子园的想法油然而生。 记者:当时决定创办亲子教育机构时,国内相关行业的发展情况怎样?史燕来:根据儿童心理学的观点,关注儿童比单纯的教育儿童对他们更有益。当时国内缺乏0-3岁儿童的亲子教育活动,经过对国外多家从事学龄前儿童亲子教育活动的机构进行分析研究后,我和我们的团队成员共同研究决定引入国外学龄前儿童先进的教育理念,结合国内传统教育中的精髓,创办中国人自己的亲子园。从1998年7月开始,经过7个月的筹备工作,1999年2月27日,第一家亲子园正式对外开园,取名“红黄蓝”,我希望红黄蓝成为架起孩子和父母、家庭和社会的桥梁。如今,红黄蓝就这样一步一步走过来,它的发展是点点滴滴积累的过程。 记者:请您评价一下目前幼儿教育市场的现状,目前国内的亲子教育处在怎样的发展阶段?史燕来:可以说,亲子教育过了初创期,渐渐步入了正轨,目前还是亲子教育的发展期。亲子教育在国内经历了从无到有,从有到精,以前只有在沿海和大城市才会认可亲子教育的观念,当时红黄蓝亲子教育起步比较早,要开启人们对亲子教育的认识还是比较难的,而如今亲子教育已受到了越来越多家长的重视,它是连接家庭和社会的桥梁。但目前亲子教育市场不太规范,主要原因是缺乏相关的行业标准,而红黄蓝作为中国早教市场的领先企业,自成立初期始终坚持为建立行业标准做着自己不懈的努力。 定位:做教育管理者记者:您给自己的定位是什么呢?一位教育管理者?史燕来:对,我给自己的定位是脚踏实地且具有开拓精神的教育管理者。我是将教育和管理结合,在这两个领域上去研究问题。我有内向的一面,最喜静,爱好看书,旅游,同时我也是个开朗的人,教育这个行业给我带来了做事的激情。我认为人应该将兴趣和工作相结合,没有兴趣就没有激情,我鼓励老师们年轻的时候多去体验生活,锻炼自己,不鼓励年轻人频繁地跳槽,除非对这个行业十分缺乏兴趣,在有广阔的发展空间的行业里做事,机会多,但坚持很重要。 记者:红黄蓝经历的最大挫折是什么?作为一位成功的女性,请您评价一下自己。史燕来:经历SARS那年是红黄蓝发展的一个门槛,2003年的时候我们刚刚投资几百万元开办第一家幼儿园,但是由于非典的到来,使机构受到严重的影响。我们的优秀员工一个都没有离开,通过红黄蓝人的共同努力,我和我们的团队成员一起走过了困难时期,经历了SARS,我们的团队凝聚力更强了。我其实并没有感觉我自己很成功,我只是占了一个市场先机而已。红黄蓝目前的成绩只是阶段性的成果,我认为不管是做企业还是做人,都要坚持。我秉承以下观点,女人做事,在公司中要像个男人;在家庭里要像个女人;活的要像一个人。 教育:用事实说话 “亲子园和幼儿园有什么区别?”家长面对以前从没有听说过的“亲子园”,总是要问到这个问题。史燕来总是耐心地向大家解释:亲子教育是一种要求父母全程参与的教育方式。“真正懂得孩子的,首先是家长。家长和孩子共同上课、游戏,不仅能学习更多的育儿知识,也能亲身感受孩子点点滴滴的进步。” 记者:如何保持自己的品牌形象和教学质量?红黄蓝为什么会继续开办幼儿园。史燕来:为了保证亲子园的教学质量,红黄蓝吸纳了从国外回来的MBA等高素质人才,70%以上的老师都具有幼儿教育大专以上学历。几年来,从红黄蓝出来的孩子,很多考上了知名重点小学。根据追踪调查和老师们反映,红黄蓝的孩子理解力强,不认生,在发展潜力、创造力方面格外出众。在家长们的呼吁下,2003年3月,红黄蓝第一家幼儿园——右安门园正式开业了。并于2007年1月获得了北京市一级一类幼儿园的荣誉。为此,红黄蓝在2004年和2005年又开办了第二家、第三家幼儿园。几年来,红黄蓝亲子教育和幼儿园教育互动式发展的模式成为了中国幼儿教育领域里独树一帜的特色。 记者:来红黄蓝培训的人员结构是什么?课程的内容包括什么?您认为对这个阶段的孩子,教育的重点在哪里?史燕来:红黄蓝的培训主要是面对中高端人群设置的,我们首先鼓励父母陪同孩子一起来。我们的课程是从课上到家庭,每次还会布置快乐的“家庭作业”。比如生活课程,像叠衣服、晒衣服这样的活动主要培养孩子的生活能力,这些都需要家长和孩子一起学习,要有家庭和课堂的互动。培养孩子的是非观,是非常重要的,在和孩子一起学习的过程中观察孩子的优势和特长,尊重孩子的爱好,教育他们从小热爱一种职业,这对孩子的影响非常大。 红黄蓝:快乐与财富同在 文/项兵 “从零起步,用了八年时间将一个名不见经传的小企业发展成为一个资产过亿元的知名企业,在教育、培训等方面都独领风骚。”这句话是对红黄蓝集团董事长史燕来的总结。   评价史燕来的路,大多数人只给出一个字:“顺”。   不仅别人说,她自己也这样认为,“创业是让人兴奋的,就好像在做一件无比伟大的事情,所以从来就没有想到过失败!”这是史燕来见到笔者说的第一句话。   的确,与许多历经苦难白手创业的企业家相比,史燕来的创业故事是一个平铺直叙的标准版,没有惊心动魄,没有陷阱,从起步到成功,她始终走在“主路”上,没有绕半点弯路。   但是,“顺”并不意味着运气,一个人如果能“顺”,更多需要的是智慧。 闯入无人的藏宝洞   之所以觉得自己顺,第一个理由就是史燕来认为自己进入了一个空白的市场。   虽然今天的北京乃至全国幼儿亲子教育已经不再是什么新鲜项目,但是在史燕来策划筹建红黄蓝亲子园的时候,国内还没有一家真正的亲子教育的机构。不经意间,史燕来成了中国亲子教育理念的前期开拓者,填补了中国亲子教育的空白。   但是,所有的成功都不会没有理由。藏宝洞摆在那里,想发现宝藏,虽然需要有遇到的运气,但更重要的是要有走进去的勇气。   所以,对于史燕来来说,她的成功并不在于她闯进了这个市场,而在于她有勇气去开拓。而且,事情远不像描述出来那样简单。因为要做拓荒者就意味着一切都要从头来过。   虽然在早期教育领域,国外已有很多先进的理论,但是这些理论根本没有办法直接搬到中国来。因为中国儿童有自己的生长环境,特别是近年来独生子女问题成为中国早期教育的特有现象,所以要设计出适合中国儿童的教育方法来。   这是一个大难题。不仅是史燕来的,也是众多年轻爸爸妈妈的。   国内尤其是城市里的大部分独生子女,由于在家里没有其他年龄相仿的孩子,从出生就受到来自家庭和大人们太多的关爱和照顾。爸爸妈妈都是初为人父母,可以借鉴的大多只是育儿知识,在如何教育小宝宝方面既没有经验也没有地方可以学习。“当时,我很清楚地意识到会有这样的困难,但是如果没有这样的困难,又哪有市场呢?”史燕来认为,有困难才有市场,解决了困难就是占领了市场。   当然光有决心肯定是不够的,更重要的是史燕来有这个资本。   第一个资本是:史燕来从小就喜欢孩子,有孩子缘;第二个资本是:她是儿童心理学硕士;第三个资本是,她曾经是一家大型室内儿童综合娱乐公司的总经理;当然,最重要资本是史燕来有个宝贝儿子?   其实,史燕来一路走来,都仿佛与这项事业有缘。   喜欢孩子的她一开始并没有从事教育事业。在北京商学院财经专业毕业后,不肯安静的她又考进北京大学学习管理,后又在北京师范大学攻读儿童心理学硕士。拥有满腹管理知识的她对于孩子始终有股割舍不下的感情。   1996年时,史燕来成为一家大型室内儿童综合娱乐公司的总经理,这段时间给了她同教育界专家、幼教专家接触的好机会。她开始着手实现自己关于婴幼儿早期教育的梦想。   1998年1月,史燕来的宝贝儿子出生了。如何教育好自己的孩子,成了初为人母的她时刻牵肠挂肚的事情。关心孩子教育的史燕来注意到,国外的亲子教育已经非常普遍,美国及欧洲的亲子教育研究都很发达。而在国内,针对0~6岁学龄前儿童的亲子教育在当时还是一个比较陌生的概念,一个对社会开放的亲子教育中心都没有。   史燕来望着呀呀学语的儿子,创办一家亲子园的想法油然而生。   也正是这个想法成就了史燕来的今天,同时也成全了很多父母。 一条全新的路   史燕来面前的是一条全新的路,是一条寻找更适合中国国情的亲子教育之路。为此史燕来请来教育界、医疗界、心理学界的专家们一同探讨。   儿童教育不是简单的生意概念,它身上同时担负着相当重大的责任。一个孩子在儿时接受的教育将影响他的一生,所以,在这件事上来不得半点马虎。   幼吾幼以及人之幼。在探讨的时候,史燕来始终想着自己的孩子。也正因为她一直以一个母亲的心来判断哪些项目更合适,因此,才有了红黄蓝的今天。   1999年2月27日,史燕来的第一家亲子园在中国科技馆正式对外开园,这是史燕来和她的同事们经过半年精心周密的策划与筹备的结果。亲子园取名为“红黄蓝”,是因为在所有的色彩中,孩子对三原色的感知度最敏感。红,代表孩子;黄,代表母亲;蓝,代表父亲一一“红黄蓝”也象征着孩子、母亲、父亲三方的情感交融。   亲子园开业了,但是要让大家接受还要有一个过程。最初的史燕来整天都在充当咨询师的角色。   “你们和幼儿园有什么区别?”中国家长面对以前从没有听说过的“亲子园”,总是要问到这个问题。史燕来也总是耐心地向大家解释:亲子教育是一种要求父母全程参与的教育方式。“真正懂得孩子的,首先是家长。家长和孩子共同上课、游戏,不仅能学习更多的育儿知识,也能亲身感受孩子点点滴滴的进步,同时对红黄蓝也就更信赖。”   为了保证亲子园的教学质量,史燕来在老师与教材上下了很大的工夫。红黄蓝公司有从国外回来的MBA等高素质人才,70%以上的老师都具有幼儿教育大专以上学历。   同时,为了能让孩子们更好地接受专业的早期教育,红黄蓝结合中国儿童具体情况,研发了一套完整、科学的教育体系:红黄蓝立体教育方案,这个方案是一种立体化全面构建儿童健康人格和综合智能,完全适合中国0~6岁婴幼儿的优化教育方案。   不仅如此,史燕来还同众多国内专家共同编写出了国内第一套关于亲子教育的教材。教材编出后,每年专家都要根据立体教育方案的研究进程并结合教学中发现的问题对教材进行改进,至今已经是第十二版了。   因为这是一个被人们迫切需要的市场,同时红黄蓝又下足了工夫,所以,很快大家接受了亲子园。   几年来,从红黄蓝出来的孩子,大多数都考上了知名重点小学。根据追踪调查和老师们反映,红黄蓝的孩子理解力强,不认生,在发展潜力、创造力方面格外出众。   被市场接受的企业就意味着是一个成功的企业,史燕来成功了! 新路上的创新   每个人一生中都有坚持己见的时候,对于并不固执的史燕来来说,这样的时刻发生在2001年8月。在那段时间里,史燕来成功地说服了董事会和公司同事,将公司进行了一次大的战略转型。   2001年年初,亲子教育市场火爆依然,红黄蓝则已经基本垄断了绝大多数的市场。但正因为如此,让史燕来焦急的是,直营店的业绩一直无法进一步提高,而且也没有可能提高。看不到公司明年的增长点在哪里,这是一个企业领头人最大的烦恼。  这是一段让史燕来困惑的时期。 困惑之后的史燕来选择了特许经营的模式。其实这也是她以前一直希望做的:教育特许经营。教育特许经营是商业零售业特许经营模式导人教育产业的一种创新。她认为,教育特许经营不仅能克隆物质财富,而且能“克隆”精神财富。   实际上,早在史燕来创业的时候,就对这种发展模式前景看好。因为受到种种限制,史燕来没能实现这个愿望。而此时提出这种模式,史燕来还是有些犹豫。因为特许意味着要将公司由直营商转变为一家直接面对客户的“盟主”。这样做的好处在于,公司可以迅速地做大,还可以带来不菲的利润。坏处则所有的人都想得到:会产生很多竞争者。因为有许多的加盟商在把特许的内容摸熟后,就自己拉出去单干。另外,教育特许以前没有人做过,这是一个新的尝试。   这种尝试对于一个发展中企业来说是一次重大抉择:如果不尝试,企业发展虽然慢,但总还可以守住,但如果尝试失败了,意味着什么就不言而喻了。   “对于那时的我们来说,失败并不意味着一次宝贵的学习经历,它只是意味着失败。”史燕来说。   结果可想而知,史燕来几乎没有支持者。报告交给董事会以后,反对声一片。就连公司内部,跟她一起创业的搭档也表示反对。这位搭档是负责市场拓展的,他认为他可以预见实施后业绩下滑情况。两个爽直的人谁也说服不了谁,只有在“董事会上见”。   决定性的电话会议是在北京办公室开的,董事们几乎毫不客气,而且异常坚决:“我们当时投资可不是让你做这个的。”史燕来在会议上滔滔不绝,慷慨激昂地说了两三个小时,拿出了当年在北大参加辩论赛的劲头。   史燕来说,直到最后都没有人同意她的意见,但方案还是通过了,包括那些最为保守的董事:“她们与其说对我的计划有信心,不如说被我的坚持所打动。”   史燕来用成功再一次证明了自己。现在,红黄蓝是北京市首家获得0~6岁亲子教育办学许可证的专业早期教育机构。红黄蓝下属的“红黄蓝亲子园”项目,获得北京市首批名优特许经营品牌,是教育领域中率先获此殊荣的企业。 成功的理由   特许的成功,除了眼光之外,还要付出相当的努力。简单的一句“史燕来成功证明了自己”背后,还有着许多故事。   教育企业,最重要的是师资。而对于自己组织的这支高素质团队来说,如何管理是一个很重要的问题。   尊重、信任、真诚是史燕来的管理态度。   有人问史燕来,你把下属当作什么?是朋友吗?史燕来说,光说朋友还不够,是战友,每天在市场混战当中一起拼杀的战友。你想想战友与战友之间是什么样的感情?那就像当年的红色娘子军……。   但是仅有态度还是不够的,能让这些员工留下来,需要做更大的努力。   “留人的秘诀就是环境,”史燕来非常强调企业要有一个良好的内部环境,可以让在这里工作的所有人都找到自己的位置,真正当作事业来做。让史燕来颇为欣慰的是,这些年来,红黄蓝凝聚了一批人,特别是中高层管理者。“我个人认为,他们才是中国亲子教育领域真正的精英,这批人如果到外企拿工资拿别人的七八倍是没问题的。但红黄蓝这些年来很少出现人员流动,就是因为舍不得这个环境。”   同时,史燕来非常赞赏红黄蓝一贯倡导的“亲情文化+业绩导向”的管理方式,认为这能够给员工特别是高级人才一个发展、发挥的舞台。“相对于说在嘴里、挂在墙上的文化,做出来的文化才更有生命力。”   不管是何种人才,红黄蓝都会以“不惟学历重能力,不惟资历重业绩”的原则来对待。红黄蓝的员工之间非常的平等、和谐,相互之间可以开诚布公地争论问题,能够非常坦诚地表露自己的观点。   而面对一些迅速膨胀起来的教育机构用优厚的福利条件留人的方法,史燕来并不赞同。她认为企业中有两种人可以依靠:“一种人自己有能耐,靠自己的力量打天下,你给他房子、车子未必能打动他。因为这些人对事业的追求高过房子和车子。他们是企业的中流砥柱;还有一种人是打工心态,进企业就是挣工资。这样的人只要踏踏实实、勤勤恳恳地工作,一样会受欢迎。”   史燕来毫不讳言自己的幸运,因为红黄蓝有一个稳定的核心管理层,多少年来一直没有变。因为“他们把红黄蓝的发展看作自己的事业。”还有一种感情让史燕来感动,那就是她们之间的超乎姐妹的感情,“她们和我是一个战壕里的战友。”从红黄蓝员工看史燕来的眼神里,笔者读懂了这句话的真正内涵。有些时候,人与人之间也许的确存在一种超乎语言的默契,而这已经内化成了红黄蓝人的一部分。   史燕来总把自己的成绩归功于高人指点。“这就好比郭靖,他总是在正确的地方遇到正确的人,所以才有一身武艺。”她打着哈哈说。但是,如果郭靖没有忠厚的品德与超人的毅力,高人又怎么会去指点他呢? 明天的路   数数今天所拥有的,我们不得不佩服史燕来。   亲子园从1999年运营至今,已拥有直营园7家,连锁加盟园100多家,同时开办了“北京红黄蓝多元智能实验幼儿园”和“三色娃儿童产品专卖店”。   今天的红黄蓝有雄厚的经济实力,有极强的人才优势,建立了成套管理体系及督导服务体系,具有一流的技术服务能力。公司可以从开业前选址、人员招聘、开业策划、开业后的经营管理、教学督导、营销策划、商品配送等各方面为加盟商进行一系列的指导支持。   红黄蓝可以依靠自身完善的管理营运体系来对各加盟园实行统一管理,可以把握0~6岁早期教育市场消费趋势,能运用各种营销手段,不断提高红黄蓝品牌的知名度和美誉度,使各加盟园营业额和利润不断增长。   而这一切,都来源于这位叫史燕来的清秀女子、年轻的母亲。   前面的一切已然拥有,而今天,史燕来依然在努力,在每一件细碎的小事中感受着自己快乐。   红黄蓝网页的界面近来又做了一次调动,原来史燕来喜欢的蓝色框变成了粉色框,史燕来笑着说:“其实我更喜欢蓝色框架。”她摊摊手:“但是负责这个内容的员工意见是粉色,没办法。”   向员工妥协,也是一种快乐,她为员工勇于坚持而快乐。   作为儿童教育工作者是史燕来的乐趣,所以她现在仍然坚持和员工们一起“劳动”。不过她考虑得更多的当然是公司发展的下一步,那才是帅的主业。   现在,业界对于红黄蓝的成绩仍褒贬不一。“怀疑者”们的意见是,红黄蓝作为一家公司并不成功,知名度到现在仍然不高。而支持者们则引用2002年北京市商委、北京市商业联合会和中国连锁经营协会对红黄蓝的评价——红黄蓝是20家名优特许经营品牌之一,与同仁堂、全聚德、国美等企业齐名。而且在2004年名优特许品牌评选中,史燕来领导的红黄蓝再一次被写进去。   其实,反对者也许忽略了一个事实,目前我国人口为13亿,出生率为1%,每年新生婴儿2000万,0~3岁婴幼儿8000万左右。其中城镇0~3岁婴幼儿为2600万左右,每年新生儿660万。城镇家庭每年为孩子教育花费平均在500元以内,占儿童消费的1/5,整个0~3岁儿童教育市场消费额在130亿元左右,并且每年新产生早期教育消费约33亿元人民币。   儿童教育当然不只是婴儿教育。专家估计国内儿童教育(0~6岁儿童)市场至少有千亿元以上的规模。而目前有规模的儿童教育机构只有几家而已。   面对眼前的市场,红黄蓝会不会成功,难道还需要怀疑吗? 边读边悟:   看过史燕来的创业历程,根本不能用一个“顺”字来代表。“顺”是史燕来的心态,也该是所有成功者的心态。乐观的人就会拥有乐观的世界。   史燕来是一个快乐的人,因为她懂得与人分享。当一些年轻人向她请教“成功的秘诀”时,史燕来给出的答案是:精神+勤奋+“拿来主义”,“前两者是一个创业者必备的素质,后者指的是方法论,即如何选择创业项目,这一点恰恰是决定创业能否成功的关键因素”。   史燕来告诉我们,选择一个好的创业项目就意味着成功了一半,而最省时省力省钱的办法就是“拿来主义”——把发达国家先进和成熟的东西“拷贝”和“嫁接”过来,为我所用。“别人没有的,你做;别人有的,你就做得更好。生意经就是这么几条,关键是你自己悟出来了.就一定会赚到钱”。   听起来很简单吗?简单,但是这种话一定是成功的人才有资格说。 史燕来:为孩子描绘未来成功蓝图 播出节目:2005年9月26日《财富人生》主持人:纪春片花:《财富人生》今日嘉宾,为中国亲子教育把舵领航人,北京红黄蓝儿童潜能教育娱乐有限公司董事长史燕来。 小星星在彩灯的照耀下快乐地眨着眼睛,轻松优美的乐曲伴着宝宝和爸爸妈妈们的欢声笑语荡漾在每一个角落,这里就是孩子们的天堂——红黄蓝亲子园。红黄蓝的主要创始人之一——史燕来是一位清丽女子,实在很难和人们头脑中精明的企业家形象吻合起来。但正是这位看似柔弱的女士,6年前,运用自己超乎寻常的毅力和洞察力,在一支优秀创业团队的共同努力下,开创了中国早期教育事业的先河。 主持人:“让您的孩子成功”,红黄蓝亲子园这句颇富有人情味的口号,让很多望子成龙的年轻父母们砰然心动。2004年,红黄蓝立体教育方案被列为十五国家重点教育项目。今天晚上做客《财富人生》的嘉宾就是中国亲子教育的开拓者,北京红黄蓝儿童潜能教育娱乐有限公司董事长史燕来女士。史女士,你好!欢迎你做客节目。刚刚我们的片花介绍显然是不够的,在节目当中就给大家共同来展现您曾经走过的路。前一段时间红黄蓝举办了第四届幼儿文化节,有两万多孩子参加了这次文化节,说说这次文化节的情况?史燕来:很成功。上周我们刚刚举办了文化节,这让我激动又感动,可以说红黄蓝几年的努力没有白费,得到孩子和家长的认可。红黄蓝幼儿文化的提出,能够得到认可,这是我们感到很欣慰的。如何能让中华源源流长的文化延续下去,我们觉得应该从孩子抓起。 主持人:您在北京大学取得法学学士学位之后,又在北京师范大学攻读发展与教育心理学硕士。为什么要攻读这个专业的硕士?史燕来:我们的出发点就是教育要让孩子快乐,而且你给予孩子各种的教育教学活动应该是科学的。红黄蓝有一个理念,亲子的教育不光是对孩子,同时也是教家长。我希望把我的知识能够更好地用于这种教育,让这种教育符合孩子的每个生理阶段,能够告诉家长一些教育孩子的科学方法,红黄蓝主张一种平等教育,让家长更多地去理解孩子,尊重孩子。我认为这些学习不是最主要的,最主要的是要传输给家长一种理念。 主持人:什么时候开始对幼儿早期教育发生兴趣的?史燕来:我们在1998年7月创办红黄蓝亲子园之前,它的前身是翻斗乐,在科技馆里面。实际上,我们在1996年已经开始了这种教育儿童的活动,1996年,翻斗乐开业,在这中间我们引入了一种健康娱乐的概念,教育的内涵应该更加丰富,特别是0到3岁的孩子的教育环境,在当时还是很缺乏的。通过那个时候的探讨,坚定了我走教育这条路的信心。 主持人:您的职业选择跟您的孩子有关系吗?史燕来:应该说,他起到了一个催化剂的作用。在1998年之前,我们红黄蓝已经接触了许多孩子,也跟家长做了交流,0到3岁孩子的活动教育空间是蛮少的。大家说我们国内的孩子很聪明,如何让这些孩子成为对中国的民族文化传播的有用之才,我认为应该从小的教育开始。这种教育不应该是灌输,而应该是给孩子一个良好的,科学的环境。通过调查我们肯定亲子教育很重要,应该开展研究,并且普及。实际上是50%在教孩子,另外50%在教家长。1998年,我生完孩子以后,就越发感觉到这是一个问题,也是一个市场,同时最重要的一点是父母们的需要,是一个社会需要。于是我们就跟北京师范大学的老师们共同研究开发,如何能够适合我们的家长,以及教育如何做的问题,进行了很多研究。可以说,我们红黄蓝是吃螃蟹的,我们是全国第一家亲子中心,也有很多风险,但是作为一件有意义的事情,我觉得我们是应该去做的。对社会有意义,对我们也是一种个人价值的体现。 主持人:能不能给我们解释一下,什么是亲子教育?史燕来:亲子教育,实际上就是一种孩子和家长的之间的亲情交融,通过这样的亲情交融,让孩子懂得自爱、他爱,爱社会、爱国家。从个人角度来讲,他是一个对国家有用的人才,从企业来讲,这个企业实现了一种社会的价值。 主持人:在开创的时候,会面临什么样的风险?史燕来:从无到有,总是画着无数个问号。虽然说有需求,而且我们认为这条路一定能够走出来,但是毕竟是没有可以参照的,因为是第一家。一开始我们是希望得到社会认可,同时我们还做了一件重要的事情,就是得到一些教育部门的认可,红黄蓝不仅有正规企业系统的经营证照,还取得了教育部门的教育办学资质,这表明红黄蓝在踏踏实实地做着一件对孩子有益的教育事业。 亲子教育跟幼儿园教育有着很大的不同,两者是互补的,缺一不可。但是在初期,因为是家长跟孩子共同来上课,如果你的游戏活动过于游戏化,有些家长就会说我们在家里也可以做。如果游戏过于理论化,可能孩子又没有兴趣。所以如何能够让孩子喜欢、家长认可;孩子在亲子教育环境中间如何能够最终受益,这实际上要求是很高的。 主持人:您当时是怎样找到这个契合点的?史燕来:1998年7月开始做深层次的研究整合工作,我们也跟北京师范大学以及其他的一些专家组成了一个班子,专门进行教育教学研究如何能够适应和适合我们中国的孩子,这之间教案、教学的东西已经改良了无数遍。 1999年2月,我们的第一个亲子园,当时是在中国科技馆内,翻斗乐,以项目研究的形式推向社会的。一个是我们前期做了很多工作,可能有了成效,另一个是北京的很多家长,毕竟是在大城市里面,对孩子的关注程度非常高,所以对于这个对孩子潜能开发的教育,很多家长是带着孩子蜂拥而至。他们初期可能是抱着试一试的态度来的。在这个过程中,我们进行了随堂课的交流,每堂课下来我们都跟家长沟通,对于课程的内容,对孩子的观察,我们做了许多细致的工作,每一年都对教案进行整合,到现在我们已经是第14版的教案了。这8年时间里的成功,是我们的实践工作者和教育领域研究者的结合,和家长、孩子的参与也是分不开的。 主持人:能不能具体说说在红黄蓝大家能玩到什么样好玩又有意义的游戏?史燕来:红黄蓝的教育教学课程有将近40种。首先我们的理念是快乐到永远,我们所有的课程都是以游戏的形式出现的。我们是孩子和家长共同来上课,但是没有概念上的上课那么累和辛苦,而是玩。孩子通过这样的游戏课程他很快乐,同时家长又学到了很多东西。 比如说我们有相识礼仪的内容,家长和孩子在课堂中间可以跟别的小朋友打招呼,跟别的妈妈打招呼,孩子还可以站到最前面去跟所有的小朋友打招呼。锻炼了孩子的人际交往能力,因为都是独生子女,将来要到社会上去,适应能力、交往能力的培养是非常重要的。但是孩子的这种能力是在快乐中提高。再比如说音乐活动,音乐的韵律,从小让他对节奏有一个很好的感知。像蒙台梭利的教育活动,锻炼孩子自主做事的能力,他懂得自己去完成一件事情,而且做事有顺序感,那么对他将来也是很有帮助的。包括感觉统合的训练等。 主持人:2002年可以说是红黄蓝迅速扩大的时期,那个时候为什么会有这么大的变化?史燕来:我们从1998年到2001年可以说没有进行大的推广,而是做的直营园的研究工作。作为教育人士,我们始终认为应该把研究做到位,自己有经验了,才适合向社会推广,这是一种负责任的态度。我们做了3年多的直营园的研究,开办了几个直营园,就是自己投资,总部投资的园,通过这个研究,一个我们发现孩子的变化太大了,第二个就是我们的每个园所的经济效益和社会效益都比较好。在这个基础上,我们在2001年底开始向全国开展特许经营连锁,2002年可以说是特许经营连锁最快的一年,当时是刚开始做这个工作,是幼儿教育特别是亲子教育的成长阶段。在那个环节中间,我们发展到了50多个连锁园,是整个红黄蓝规模起步很关键的一年。至今我们在全国已经有将近80个亲子园和3所高品质的多元智能幼儿园。 主持人:在红黄蓝走过的8年历程中,有没有遇到什么困难?史燕来:最困难的就是SARS那年了。红黄蓝这几年扎扎实实地在做社区和家庭工作,最欣慰的是得到了家长和孩子的认可。我们现在不是靠宣传,而是靠口碑。2003年我们开办第一家幼儿园,从亲子园到幼儿园,我们是要把教育研究深化。幼儿园亲子园的互动发展模式,是红黄蓝独有的特色。2003年3月份,我们幼儿园开办,结果4月份就遇到了SARS。当时投资很大,将近500万,对于红黄蓝来讲是一个新的起步,但是遇到SARS,初期的招生工作受到影响,受到很大冲击。为了度过这个难关,当时我们公司全体职员的薪水是倒挂钩的,职位越高的拿的越低。我记得我当时拿的是300元钱,给老师的薪水要高一点。这样度过SARS以后,我们的教师没有流失,而且红黄蓝人这种整体的感情加深了。红黄蓝最好的就是有一个好的团队。 史燕来与孩子结缘史燕来看上去很年轻,也很随和。这也难怪,一个喜欢孩子,懂得孩子,整天和孩子打交道的人必定会有一颗未泯的童心,只有这样,才会和孩子们打成一片。   史燕来现在是北京红黄蓝儿童潜能教育娱乐有限公司的总经理,在她简单又整洁的办公室里,我们谈了很久,谈话的时候,她的脸上一直有着淡淡的笑容。   史燕来从小就喜欢孩子,有孩子缘,但阴错阳差,喜欢孩子的她一开始并没有从事教育事业:在北京商学院财经专业毕业后,不肯安静的她又考进北京大学学习管理,后又在北京师范大学攻读心理学硕士。但拥有满腹管理知识的她对于孩子却始终有股割舍不下的感情。   1996年,史燕来成为一家大型室内儿童综合娱乐公司的总经理,这段时间给了她同教育界专家、幼教专家接触的好机会。她开始着手实现自己关于婴幼儿早期教育的梦想。1998年初,儿子东东出生了,成为母亲的她开始加速关于儿童潜能教育娱乐的研究,1998年夏天,史燕来组织专家进行红黄蓝筹建工作,1999年2月27日北京红黄蓝亲子园正式开业,开创了中国0至6岁亲子教育领域的先河。   亲子教育在当时国内还是一个比较陌生的概念,亲子教育是借助国际、国内众多知名专家的教学方法,对学龄前儿童进行有针对性的素质教育,通过培训,学习促进儿童在语言、感官认知、音乐、自身、运动,社会交往及动手操作等方面能力的提高,多角度进行潜能开发。   中国的民族习惯、社会传统同国外不同,因此中国的亲子教育同国外也存在着很大差异,国外的亲子教育形式活泼,比较自由、开放、动感强,但表现形式简单,比较难被中国的父母所接受。史燕来考虑到这个现状,同教育界、医疗界、心理学界的专家们一同探讨如何走出一条符合中国国情的亲子教育道路。   在进行理论研究的同时,史燕来认识到中国的亲子教育工作有它自身的特点,中国亲子教育在师资和教材方面存在着不足,要做好亲子教育,很重要的一点是要编写一套真正适合中国儿童的教材。为此,史燕来成立了红黄蓝教学研究中心,组织专家研发、编写自己的教材。有了扎实的理论基础,2001年7月27日北京红黄蓝儿童潜能教育娱乐有限公司正式成立,史燕来任董事总经理,负责全面经营管理。   红黄蓝不仅是我国首家从事0至6岁婴幼儿多元智能开发的大型连锁专业教育机构,也是北京市内目前惟一一所经过教育部门颁发办学许可证的0至6岁亲子教育机构。红黄蓝三原色表示纯真,象征幼儿并由此调配出一个缤纷灿烂的美丽世界;红黄蓝代表父亲、母亲和孩子不可分的亲情关系;红黄蓝是架起家庭、社会之间的桥梁。亲子是家长与孩子间的亲情交融,使孩子从小有爱心,爱社会、爱父母、爱他人。   史燕来已经实现了自己长久以来的梦想,事业成功的她在家庭上也是同样幸福和美满,但惟一的遗憾是对自己的丈夫和儿子,她的丈夫为了让她安心事业,承担了家庭的大部分责任。儿子已经4岁了,虽然她做的是亲子教育,但她的儿子却没有完整的上过一期亲子教育课程,只有自己利用挤出来的时间教育孩子。   史燕来是一个幸福的人,有理解自己的丈夫和活泼可爱的儿子,有多年企业管理经验的曹赤民董事长的帮助,有红黄蓝全体同仁和众多专家的鼎力扶持,今天的红黄蓝正以非常快的速度朝气蓬勃地发展,它遍布全国30多家红黄蓝亲子园正以其新颖的教育模式为0至6岁的婴幼儿潜能开发做出贡献。现在红黄蓝亲子园的夏季招生已经开始,史燕来又开始忙碌了,在充满激情的策划着下一个亲子教育项目。

 
 
 
 
 
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